为什么很多企业，很难做大做强？

为什么很（hěn）多企业，平（píng）时没做错什（shí）么大事（shì），某天突然就（jiù）不行了？

本文中（zhōng），行（háng）动教（jiāo）育【校长EMBA】宋（sòng）志平老（lǎo）师，曾带（dài）领两家央（yāng）企双双进入世界500强的他（tā），从自己的（de）亲身经历出（chū）发，与大（dà）家分享，企业不能（néng）做大做强一大核心原（yuán）因——资源整合。

 

作者：宋志平（píng）

编辑：陈顶（dǐng）天

资源整合，企业做大做强（qiáng）的重要途径

这（zhè）些年（nián），因为（wéi）主持了很多（duō）整合事宜，我被冠上了“整合者（zhě）”的名号（hào）。我（wǒ）的想法是，做大企（qǐ）业不能单靠自我的原始（shǐ）创造和积累，还（hái）要立足于资源整合（hé），就是“没有枪、没有炮，别人帮（bāng）我们造”。在今天（tiān）的资源社会，企业无限（xiàn）多，智慧无限（xiàn）多，故事无（wú）限多，做企业最好的方（fāng）式就是资源（yuán）整合，发挥（huī）资（zī）源（yuán）集聚效应。

这（zhè）其中蕴含了一个非常重要的道理：环境（jìng）变了（le），企业的成长（zhǎng）方式也必（bì）须改变。

按（àn）照经典（diǎn）的企业成长理论，企业的成（chéng）长往往是内生（shēng）式成长，关注（zhù）的（de）是如何让企（qǐ）业内部（bù）资源得到最大的发挥，如（rú）何依靠现有资产和业务（wù），实现销售收入和利润增长（zhǎng）。

而在经济全球化、经（jīng）济转（zhuǎn）变发展方式的今天，企业（yè）除了关注内部，也要关注（zhù）系统资源的集成能力与优（yōu）化能力，关注存量整合形成的资源集聚效（xiào）应（yīng）和综（zōng）合价值的提升。

学物理、学化（huà）学（xué）的都知（zhī）道什么（me）叫临界体积，放射性（xìng）元素堆到一定体（tǐ）积时就要发生链式反（fǎn）应，释放出巨大能量（liàng）。做（zuò）企业（yè）同样如此。当资本、技（jì）术、人才等各种资（zī）源聚集到（dào）一起时，就会（huì）产生（shēng）集聚效应（yīng），一（yī）切源（yuán）于（yú）你的想法。

如果不去找（zhǎo）资源，一（yī）切都是关（guān）上门完全靠（kào）自己做，两耳（ěr）不闻窗外事，那么费（fèi）了很多劲儿，吃（chī）了很多苦，最后却可能没有效（xiào）果。

记（jì）得在2005年（nián）的中国建材集（jí）团工作（zuò）会议上，龙永图（tú）讲了一（yī）句话:“今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能（néng）力。”这句话很精辟，也很（hěn）到（dào）位。

资源整合（hé）是（shì）企业（yè）做（zuò）大做强的重要途径。像在建材行业里（lǐ），丹麦的史（shǐ）密（mì）斯公司有130多年的历史，100多年前就（jiù）在唐山建（jiàn）了（le）启（qǐ）新（xīn）水（shuǐ）泥厂的回转窑，启新（xīn）由此成为中国第（dì）一家（jiā）出口水泥（ní）的（de）工厂。

与发达国（guó）家的百（bǎi）年（nián）企业相比，中国企（qǐ）业尚处在起步阶段，等着小企业一（yī）家一户地发展起来再到（dào）市场上竞争，就会失去先机。

从产业到产业与资本（běn）的结合，再到产业、资本与资源的结合（hé），这一次又一次惊（jīng）险的跳跃（yuè），是大（dà）企业必须面对的（de）挑战。从中国建（jiàn）材和国药的实践来看，资本运营也好，联合重（chóng）组（zǔ）也好，管理整（zhěng）合（hé）也好（hǎo），集成创新（xīn）也好，其核心都是先找到资源（yuán），把资（zī）源聚（jù）集（jí）起来（lái），然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整（zhěng）合在一起，这是企业成长（zhǎng）过程中一个（gè）最根本的东（dōng）西。

实践证明，整合优化是过剩（shèng）行业走出困局、企业实现（xiàn）快速成长（zhǎng）的有效（xiào）方法（fǎ）。有哈佛大学学者（zhě）把这种成长方式命名（míng）为（wéi） Growth in China，即“中国式成长”，也有人称之为“宋志（zhì）平模式”，认为这一模式能复制到钢铁、化（huà）工等行业。

资源整合，我用了“三盘牛肉”

在建材行业，中国建材重组南（nán）方水泥时进行的汪庄会谈几乎人人皆知。

2007年（nián）的时（shí）候，浙江（jiāng）水泥（ní）行业成为全（quán）国的价格洼地（dì），由（yóu）于产（chǎn）能严重过剩（shèng），几百家水（shuǐ）泥厂群雄混（hún）战（zhàn），竞争（zhēng）异常惨烈，行（háng）业整体亏（kuī）损。

在这种情（qíng）况（kuàng）下中国建材准备组（zǔ）建南方水泥，首要的就（jiù）是争取（qǔ）到浙（zhè）江（jiāng）水泥公司、三狮（shī）水泥公（gōng）司、虎山（shān）水泥（ní）公司（sī）、尖峰水泥公司四家（jiā）大企业的支（zhī）持。

2007年4月的（de）一天，我约了这（zhè）四家企业（yè）的（de）“掌（zhǎng）门人（rén）”到杭州西（xī）湖（hú）旁边的汪（wāng）庄饭店（diàn）喝茶（chá）。我心中十（shí）分清楚，中国建材要（yào）打造南方水泥（ní），面前的几位缺了（le）谁都（dōu）不行。

这四家公司当（dāng）时或被其他竞购对（duì）手盯（dīng）着，或（huò）在谋（móu）求自身（shēn）改革，说服它们加盟中国建材无异于“虎口拔（bá）牙”。我们不得（dé）不背水一战，摆下（xià）这次违反常规（guī）的茶局。

喝茶的过程，实（shí）际上是一（yī）场深入（rù）沟（gōu）通的（de）过程，我（wǒ）把中（zhōng）国建材的（de）战略（luè）、文化，以及重组后（hòu）给大（dà）家的条件都讲得清清楚楚而且是（shì）和颜悦（yuè）色地讲，让大家都能听进去（qù）。

我对他们说，即使你们引入了四个（gè）新的战略伙（huǒ）伴，也只是聘请（qǐng）了四个“雇佣军”，还是在（zài）打（dǎ）仗，浙江的情况不会好转，只有（yǒu）大家联合起来（lái）才能达（dá）到市场健康化的目的。

管理（lǐ）大（dà）师约翰・奈斯比特在《定见》一书中有一句名言:“变革，就要端出牛肉。”好（hǎo）处是什么（me），牛肉（ròu）是什么，要显而易见。在汪（wāng）庄（zhuāng）会谈的谈（tán）判（pàn）桌上，我就端（duān）出（chū）了“三盘牛肉”。

1）公（gōng）平合理定价，确保创业（yè）者原始投资（zī）得到（dào）回报。

2）给民（mín）企创业者留有30％的（de）股（gǔ）份。过（guò）去民（mín）营企业（yè）股权100％是民企（qǐ）老总的，但可能亏（kuī）损活不下去，加入中国建材后（hòu），通过管理整合与企（qǐ）业协同，虽然他们（men）只占30％的股份（fèn），但有了利润，实（shí）现了利（lì）益共享（xiǎng）。

3）对（duì）那些有能力、有业绩（jì）、有职业操守的创业者给予充（chōng）分信任并继续留（liú）用，吸引他们以职业经理人的身（shēn）份加入中国（guó）建材。

这“三（sān）盘牛肉”很受欢迎，后来也成为中国建材（cái）推动联合重（chóng）组、发展混合所有制的重要原（yuán）则。

那天的茶局摆了一（yī）整天，最终尖（jiān）峰水泥的老总退掉了去马（mǎ）来西（xī）亚的机票，浙江水泥（ní）退（tuì）掉了意大利公司的定金，虎山水泥拒绝了化工集团，三狮（shī）水泥（ní）终止了改制（zhì）计划，四家（jiā）水泥公司都决（jué）定加入中国（guó）建材。

后来一位原建材局（jú）的老领（lǐng）导对（duì）我说（shuō）：“志平，南方这边的人都在传（chuán）一句话一一（yī）不能见宋（sòng）志（zhì）平，如果见到他，他跟你说20分钟，你就（jiù）得乖乖跟他（tā）走。”

我说：“我不是（shì）神仙，这些企业家也不是小（xiǎo）孩子，给块（kuài）糖（táng）就（jiù）跟着我走，一（yī）定（dìng）是（shì）我的话说（shuō）到了他们的心坎（kǎn）上，或者（zhě）说解（jiě）决了他们心里的问题。”

我觉得那（nà）么（me）多（duō）企业（yè）哗啦啦加入我们，原因在于：一是大家本能地愿意联合，恶性竞争让大家苦不堪言，这是个大背景；二是中国建材有合作共赢的格局和胸怀（huái），互利共赢的政策起了（le）很（hěn）大作用；三是中国建材有包容的企业文化。

资源整（zhěng）合背（bèi）后，是战略思维（wéi）

美国桥水基金创（chuàng）始人瑞・达利欧著有（yǒu）《原（yuán）则（zé）》一书。原则实际上就是原理，做（zuò）企（qǐ）业的原理是什么?具体包括四条（tiáo）：第一，先（xiān）定目标；第二，寻找做到目（mù）标会（huì）遇到的问题；第（dì）三，分析找到解决问题的（de）方法；第四（sì），把这件事做成。

这些观点和（hé）我的想法完全一致（zhì）。为什么中（zhōng）国建材能够在水（shuǐ）泥领域异军突起，把（bǎ）不（bú）可能变成可能？就是因（yīn）为我们先确立了做大水（shuǐ）泥（ní）业务的目标，之后（hòu）缺资金找资金（jīn），缺技术找技（jì）术，缺人オ找人オ，企（qǐ）业也因（yīn）此被激（jī）发出更多（duō）潜能。否则以（yǐ）我们当年（nián）的条（tiáo）件，不可能在（zài）短期内迅速成为行（háng）业巨无霸。

提到做企业，很多人首先想到的是现有的（de）资源、技术和人员，有什么条件做什么事、有（yǒu）多大能力做多大的事，也就是中国人（rén）常讲的（de）“看（kàn）菜下饭，量体裁（cái）衣”。

这种思路（lù）以资源为导（dǎo）向，虽然比较（jiào）务实，但在变革（gé）时代和（hé）企（qǐ）业（yè）转（zhuǎn）型时（shí）期却（què）不能这样（yàng）想（xiǎng）。如（rú）果总停留于过去的思维，按（àn）部就班地发（fā）展（zhǎn），企业恐怕很难做大（dà）。

从有什么做什么到（dào）缺什么找什么，是先定目（mù）标再找资源的战略思维（wéi）。

今（jīn）天，社会生产力进（jìn）一（yī）步（bù）解放（fàng）和发展，资（zī）源不再是企（qǐ）业发展（zhǎn）的首（shǒu）要矛盾。资源并不一定都是自己的（de），也（yě）不（bú）能凡事都（dōu）从（cóng）零（líng）开始（shǐ），那样做既没（méi）有（yǒu）必要，也过于迂腐，还会错（cuò）失良机。

其实（shí），在一（yī）个资源社会、协作社会里，相（xiàng）对找资源而言，更（gèng）难的是定（dìng）目标。

这（zhè）就好像学生写论文，很多人喜欢由（yóu）老师出题，轮到自己想题目就打怵（chù）。因为老师给（gěi）定了题目，大方向（xiàng）就有了，找好（hǎo）资料，写起（qǐ）来并不太难。难（nán）的是不知道写什么，目（mù）标不（bú）明确，无数（shù）次推倒重（chóng）来（lái）。

所以，我常跟同事讲（jiǎng），做（zuò）事情不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没（méi）有资源，就怕没有（yǒu）目标。

企业的发展目标和资源配置其（qí）实都是战略问题。由于（yú）资（zī）源的稀（xī）缺性和可选择性，企业（yè）往（wǎng）往要（yào）根据环境、机（jī）遇（yù）、自身条件和目标，将（jiāng）资源（yuán）在不同的时间、空间（jiān）和数量上进（jìn）行（háng）合（hé）理分配，追（zhuī）求（qiú）资源配置（zhì）的有效性并降低（dī）成本。

因此，资源（yuán）配置要从（cóng）企业的发展目标来（lái）考量（liàng）。企（qǐ）业最重要（yào）的是要树立一个为之振奋而又（yòu）有一定追求的目标（biāo），一个有（yǒu）吸引力的目标，一个符合（hé）逻辑的（de）目标。

如（rú）果没有清晰的目标，只拿眼前的资源做文章，只顾低头（tóu）拉车，只能是（shì）事倍功半。从战略的角度看，企（qǐ）业如何（hé）取得成功?简单来说（shuō）就是（shì）先制定清晰（xī）正（zhèng）确的目标，然（rán）后努力去寻找所需资源。

当（dāng）我们把缺（quē）失的东西一样（yàng）一样（yàng）找全并充分发（fā）挥资源配置的（de）功（gōng）效时，事情就慢慢地做成（chéng）了。很多（duō）企业（yè）的（de）崛起（qǐ）恰恰是因为最初没有资源，在（zài）确定（dìng）目标后主动去寻找相关资源，从而实现（xiàn）了快速发（fā）展