对企（qǐ）业各级领导者而言，搭班子包括三重职责（zé）： 其一，依（yī）据（jù）经营战略建立（lì）企业核心领（lǐng）导班子；其二，建（jiàn）立整个组（zǔ）织的梯（tī）队计（jì）划；其三，依（yī）据（jù）战略（luè）动态适时调整班（bān）子构成。此即柳（liǔ）传志先生所说（shuō）的（de）“搭（dā）班子”。 

中国经济的（de）快速发展成就（jiù）了很多人的创业梦。 我们常（cháng）常见（jiàn）到（dào）这样的企业：经过十到二十年的艰苦创业（yè），成就了一个（gè）年营业额几十亿（yì）甚至过百亿（yì）的（de）企业集团，人员从（cóng）最初几个“一同打地（dì）铺（pù）的兄（xiōng）弟”壮大为数千甚（shèn）至上万人的（de）团队。 

在野（yě）蛮生长似的创业成功之后，创始人或是董事会（以下统称“创始人”） 有了新的愿景（jǐng）和发展（zhǎn）蓝图，亟需开启职业化（huà）和科学化的管（guǎn）理实践（jiàn）。这意味着其团队尤其管理团队能力亟待提升，以确（què）保不辱使命。他们在组织能力（lì）建设中面临的（de）首要挑战是如何搭建核心班子。

 

这时候，摆在创始人面前的是这（zhè）样一个棋局：一端坐着（zhe）其（qí）本人，胸怀百年基业的理想；另（lìng）一端坐着很（hěn）多人（rén），带（dài）着小富即安，固步自（zì）封的心态，有时还坐着一个带着局（jú）限性的自我。

这一局棋的成功（gōng）将为其所（suǒ）追求的（de）百年基（jī）业提供关（guān）键性动力（lì）。而要拿（ná）下好这局棋，创始人（rén）所（suǒ）面临的（de），相（xiàng）比其创业经历（lì）是全新的挑战。依据笔（bǐ）者在一些（xiē）企业参与（yǔ）核心班子构建（jiàn）的辅（fǔ）导与咨询经验（yàn），谨（jǐn）分享（xiǎng）一些感悟（wù）与建议，包括为走好这局棋所能展开的回合与任务（wù），与业界专家们切磋。 

第一（yī）回合： 确立（lì）组织能力需求与架构

任务（wù）之一（yī），依据战略需求确定关键组织能（néng）力需求。其中涉及（jí）：

• 班子搭建策略需基于经（jīng）营（yíng）战（zhàn）略目标，充（chōng）分考量经（jīng）营环（huán）境，确保其（qí）有（yǒu）效履行战略使命，包括提（tí）高企业经（jīng）营（yíng）效益，增强核心竞争（zhēng）力和竞争（zhēng）优势。 

• 在考量业（yè）务复杂程度基础上，着眼决策效率，资源规（guī）模（mó）效益，创新能力等，决定（dìng）组织架构模（mó）式（shì），如：职能型组织，事业部（bù）组织，矩阵组织，控股公司，和网络型组织等。  

• 对（duì）于刚刚创（chuàng）业成功的企业（yè）来说， 班子搭建（jiàn）可（kě）以（yǐ）邀请外部顾问（wèn）协助，让企业现有核心团队成员(包括创业“元老级”人物)一同集思广益，就（jiù）经（jīng）营战略对组（zǔ）织能（néng）力，价值链设（shè）置（zhì），以及（jí）人员能力要求达成（chéng）共识。 

 

任务之二，确立（lì）关键岗位与班（bān）子（zǐ）架构。所谓（wèi）关键岗位，对于一个大型公（gōng）司而言，即“首席”字头岗位。在（zài）确立哪（nǎ）些岗位为“首（shǒu）席”岗位（wèi）时，根据不（bú）同的经营战略与价值理念（niàn），不（bú）同（tóng）的组织会采取（qǔ）不（bú）同的考量。典型的考量维（wéi）度包括（kuò）：

• 如（rú）何影响财务效益，如：营业额，利润（rùn）率；

• 如（rú）何（hé）影响运营成效，如：流程优化，资（zī）源（yuán）配（pèi）置；

• 如何（hé）影响长期价（jià）值创造活动，如：战略制（zhì）定，业务转型，成（chéng）长（zhǎng）机会（huì）发掘（jué），技术路径，新产品开发（fā），人才发展；

• 如何影（yǐng）响（xiǎng）外部客户，如：市（shì）场策略，客户关（guān）系，新产品推广（guǎng），质量（liàng）管理，服务；

• 岗位（wèi）价值评（píng）价（jià）参照系， 如: 市（shì）场和其他组织对（duì）该（gāi）岗（gǎng）位的评价；该岗（gǎng）位的市（shì）场（chǎng）竞争力；

• 岗位（wèi）发挥影（yǐng）响的方式（shì）, 如：管理其他关键（jiàn）岗位；影响其他岗位绩效；工作（zuò）需要跨越组织（zhī）边界；需要随机（jī）应变的采取对策；

• 岗位发挥影响的条件，如：需要多（duō）方面技能和/或稀缺技能; 需要高度授权;

• 缺位所致影响，如：若任职者离职，对（duì）组织的影响程度。 

 

需要注意的是，关键岗位与否，可能会（huì）与（yǔ）行（háng）业或运营特点有关。比方，一些金融机构会习惯性的将风控职（zhí）能放在关键岗位（wèi）上（shàng）；有些房地产企（qǐ）业，会将（jiāng）法务（wù）岗位（wèi）列为关键岗位；一家矿业公司可能会长期将安全健（jiàn）康环保岗位列为关键岗位（wèi）。

企（qǐ）业（yè）的一（yī）些特定战略举措（cuò）或项目，也会成为考量要（yào）素之一。比（bǐ）方，一家企业实行大规（guī）模并购，便暂时将并购整合负责人列为关键岗（gǎng）位（wèi）。 

 

所有关键岗位将（jiāng）被纳入（rù）班子（zǐ）。 必要时（shí），考虑到变革（gé）管（guǎn）理的挑战等因素，可以设置近期架构，中（zhōng）期（qī）架构（gòu），和远期架构。但需要确（què）保这三个架构有机衔接，浑圆一体。

 

第二回（huí）合： 评估（gū）现有人员能力及其（qí）差距（jù）

任务之三：客观地评估（gū）现（xiàn）有在职人员（yuán）的能（néng）力。对于（yú）一个（gè）刚刚走过创业阶段的企业来说，这（zhè）无（wú）疑是（shì）一个极其敏感的话题。

通常（cháng）做法是：在实施（shī）这（zhè）一评估时，要求大家“集（jí）体起立”，让集体面对一个“全新的”， 仅有（yǒu）首（shǒu）席执行官一人，或甚至空无一人的班子架构（gòu）。 

创始人（rén）客（kè）观地评估原领导者（zhě）们是否符合（hé）班（bān）子岗位要求，是否该有人“坐下（xià）”。暂不考虑原下属人员是否需提拔上位。侧（cè）重从绩效（xiào）结果（guǒ）与领导（dǎo）力表现两（liǎng）个（gè）维度评（píng）估。这（zhè）里所说（shuō）的领导力，务（wù）必和（hé）企业的（de）核心（xīn）价值观高度吻（wěn）合（hé）。 

 

任（rèn）务之四：明（míng）确各位的适配性，根据（jù）替换风险决定人员去留与否和轻重（chóng）缓急。在找出现有人（rén）员（yuán）能力缺口之后（hòu），简单粗暴地让有缺（quē）点的（de）人（rén）“坐（zuò）冷（lěng）板凳”，对员（yuán）工不公平（píng），对企（qǐ）业（yè）也（yě）未（wèi）必是好（hǎo）事。在（zài）评（píng）估人员与岗位的适配（pèi）性时，需要（yào）注意：

• 其一，建议采（cǎi）用知名（míng）专业机构的（de）领导力模型工（gōng）具，评估核心能力（lì）的强弱。 全球著名领导人才（cái）顾（gù）问（wèn）公司Boyden基于在全球七（qī）十多（duō）年的咨询经验总结（jié）出成（chéng）功领导所需的九大能力模型（BLM），在全（quán）球众多（duō）企业高管测评中广受欢迎（yíng）。

• 其二，讲（jiǎng）求“跳（tiào）一跳（tiào），够得着”的原则：选（xuǎn）择（zé）有一定能力（lì）发展空间的（de）人选，常常（cháng）能激励被任命者为“天降（jiàng）大任”满腔热忱（chén）。 当（dāng）然需要注意用专业（yè）的（de）方法去把握此所（suǒ）谓“能力发展（zhǎn）空间“的（de）尺度（dù）。 

• 其三（sān），需要（yào）考（kǎo）虑班子领（lǐng）导风格的相互匹（pǐ）配。和谐性搭配的班子（zǐ）强于执行力。对于一些力求创新的民企而言（yán），班子成员风格（gé）以（yǐ）适度互补型为佳。最佳（jiā）实践表明，积极冲突有助于创（chuàng）新。 

 

通过简单矩阵可以知道：谁是可用人选（xuǎn），谁（shuí）是不可用人选。接下来（lái），需要评估替换风险。可以将所有“老（lǎo）班子成员”的（de）适（shì）配性和替（tì）换（huàn）管理难（nán）度搁在一个九宫格上，列出替换与（yǔ）否和轻重缓（huǎn）急（jí），并通过（guò）该九（jiǔ）宫格周（zhōu）期性地回顾（gù），跟（gēn）进与执（zhí）行。 

 

第三回（huí）合： 寻找缺位的领导者

 

任务之五：决定是“内部提拔”还是“对外招聘”。一旦决策好哪一个岗（gǎng）位需要（yào）立即寻找合适人选替补, 就需（xū）要决定是内部（bù）提拔还是外部招（zhāo）聘（pìn） – 这一（yī）决策实（shí）际上（shàng）是一个“世界（jiè）性（xìng）难（nán）题”，没有标准答（dá）案。以下思考维度（dù）能有（yǒu）助于（yú）创始人（rén）有效（xiào）决策:

• 招聘成（chéng）本:包括直接成（chéng）本和（hé）间接（jiē）成本如（rú）何（hé）？

• 外部人才（cái）的可获得性：是否涉及（jí）市场稀缺技能? 专业技能（néng）和“软技能”哪个重要？

• 内部人（rén）选的成（chéng）熟度: 候（hòu）选人所需（xū）技（jì）能的最低（dī）下限是哪些（xiē）? 内（nèi）部候（hòu）选人是否存在？ 

• 如属内（nèi）部（bù）提拔（bá），相（xiàng）应的培训辅导策（cè）略如何？是否可（kě）行？成本多少（shǎo）？ 

• 对外招聘与对内提拔各自需要多少时间?

• 对外招聘与对内提拔（bá）各自的“备胎计（jì）划”以及可能涉及（jí）的过度计划（huá）如（rú）何（hé）？

 

常常有人疑（yí）惑：“创二代”能（néng）不能接班？ 笔（bǐ）者的回答是（shì）: 为什么不可以？ 如果我们选人的标准符合企业（yè）的最高利益，如果（guǒ）我们的选拔（bá）流程公平公正，就应该鼓（gǔ）励（lì）“创二代”角（jiǎo）逐公司的班子成员（yuán）甚至首席执行官的（de）职（zhí）位。 

 

任务（wù）之六（liù）：如何选择和启用高质量的（de）猎头服务？ “猎头”实际名（míng）称为“高管（guǎn）搜（sōu）寻”。

它是（shì）一（yī）项专业性很（hěn）强的管理咨询服务, 世界上已经形成了非常（cháng）成熟的搜寻技（jì）术。

无数实践证明：高水准的猎头（tóu）顾（gù）问（wèn）能（néng）真正（zhèng）成为企业（yè）的业（yè）务伙伴（bàn）， 低（dī）劣（liè）的猎头顾问只（zhī）会成为企业的“猪队友”，给企业造成损害，甚至带来（lái）灾难。

作为“首席”字头的（de）岗位招聘（pìn），选择猎头时，可以参照（zhào）以下标准： 

• 猎（liè）头团队（duì）的能力结构：行（háng）业知识，职能知识（shí）和（hé）当地（dì）执行力；

• 猎头顾问的识才与辩才能力（lì）：利用（yòng）丰富经验，个人专（zhuān）业（yè）技（jì）能（néng），与先进技（jì）术手段（duàn），准确评（píng）估高管人选（xuǎn）对（duì）目标岗位在（zài）技能，文化与动力等方面（miàn）的适配性；

• 猎头公司的声誉与品牌： 有（yǒu）一些记录与特征能代表声（shēng）名卓著，如：连续数年被知名（míng）机构列为全（quán）球十佳的（de）猎头公（gōng）司；长期作（zuò）为AESC成员（yuán），熟悉（xī）并承诺奉行AESC行为标准（zhǔn）的猎（liè）头公司；在全球成功运营（yíng）几（jǐ）十年甚至半（bàn）个多世纪（jì）的猎头公（gōng）司；高端客户的数量与（yǔ）推荐等。

• 质（zhì）量保（bǎo）障：万一出现候选人入职后（hòu）一定（dìng）时期内离（lí）职（zhí）的情（qíng）况，猎（liè）头公司承诺免费填补；

• 禁（jìn）猎政（zhèng）策：优秀的猎头公司会（huì）明确承诺并严格奉行：对一（yī）切客户的禁猎 – 一定（dìng）时期内，不“挖角“客户的在职员工（外加对成功候（hòu）选人的禁猎承诺）。 

 

任务之（zhī）七：着力推行一些高效务实（shí）的培养项目（mù）。对当（dāng）选（xuǎn）为（wéi）班子成员的领（lǐng）导者和被列为公（gōng）司未来（lái）高潜质（zhì）人才的员工（gōng），都需要本（běn）着这（zhè）样一个逻辑制定（dìng）培养计划：在（zài）所安（ān）排的培养活动中，“在（zài）岗（gǎng）训（xùn）练”占70%， “阅历拓展”占20%，“课堂学习”占10% 。

需要（yào）就学习发展制定（dìng）明确可量化的目标，确保（bǎo）实施。切忌让该类（lèi）领导者或员工（gōng）“开无轨电车”。 

换句话说，企（qǐ）业需要设计和（hé）实（shí）施有效的培养（yǎng）计划，确保各类（lèi）渠（qú）道的学习资源好（hǎo）钢用（yòng）在刀刃上。 

另外，需（xū）要确保该类学习发展（zhǎn）计划和公司对（duì）员工的季度/周（zhōu）期（qī）性（xìng）工作回顾与年度绩效（xiào）评估密切挂钩，确保学以致用，避免“学（xué）一套，做（zuò）一套”。

 

第四（sì）回合（hé）：任命领导者并确保班子成功（gōng） 

任务之八：推行（háng）有效导入计划：好的开端等于成（chéng）功的一半（bàn）。创始人将确保（bǎo）导入计划（huá）的建立与实施，确保（bǎo）新人或（huò）者（zhě）新班子很快进入角色。对于（yú）外部（bù）“空降”人选， 这一工作显得更为重要。以下是一些（xiē）典型的举措：

• 适时做好前（qián）期关键“利益相关者”的沟通工作（zuò）；

• 组织（zhī）和实施有效的（de）公开任命宣（xuān）传工作；

• 组织有效的组织，业务，文化与（yǔ）工具的培训；

• 创始人势必要亲自参与一些关键的（de）面晤（如与关键客（kè）户和政府机构的见面）；

• 创始（shǐ）人（rén）可以（yǐ）考虑对“空降”人选寄（jì）予（yǔ）一（yī）些“私人订制”的关（guān）心（xīn），由此建立相（xiàng）互间（jiān）的信（xìn）任。

 

任务之九：“扶（fú）上（shàng）马，送（sòng）一（yī）程”。密切（qiē）跟进新人/新班子前6-12个月履职的情况（kuàng），一来呐（nà）喊助威，二来保驾护航，三（sān）来（lái）辅（fǔ）导其及时校准（zhǔn）工作策略与工作重点。 

这（zhè）对于新人/新（xīn）班子适（shì）应新（xīn）角色，应对新挑战，以（yǐ）及保持高绩效（xiào）尤为重要。通过猎头顾问招（zhāo）聘的“空降”人选（xuǎn），公司（sī）可以邀请猎头（tóu）顾问参与这一过程（chéng），同时要确保辅导与培训安排及时（shí）到位。

 

上述“四回合九任务（wù）”棋谱（pǔ）只是针对企（qǐ）业从（cóng）“创业”转向“职（zhí）业”情（qíng）形下班子升级所作的一个演示。 

必要（yào）时，创始人可以依据企业自身所处阶段（duàn），针对各（gè）具特（tè）色的（de）战略需求与组织（zhī）情形进行因地（dì）制（zhì）宜地的安排与决策。创始人务（wù）必有决心赢（yíng）得这盘（pán）棋。如（rú）果有人，包括那些“一起（qǐ）打（dǎ）过地铺的兄弟”想作梗（gěng），刘强东说了，“那不（bú）是我兄弟（dì）！”