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透视民营（yíng）企（qǐ）业转型盲区
成功转型（xíng）是企业持（chí）久发展（zhǎn）的（de）灵魂（hún），是企业（yè）长寿（shòu）的基因。无论（lùn）是（shì）拥有125年历史，主动（dòng）剥（bāo）离家电（diàn）和金融业务，积（jī）极投身“智慧城（chéng）市”浪（làng）潮的全球巨头GE；还是位居（jū）千亿却居安（ān）思危（wēi），打造“产（chǎn）品领先、效益（yì）驱动、全球（qiú）经营”的民营企业美的，都堪称业内转（zhuǎn）型创（chuàng）新、基业（yè）长青的典（diǎn）范，让人艳羡。
然而，佼（jiǎo）佼者总是少数，放眼（yǎn）望去（qù），不（bú）少中国的（de）民营企业徘徊在转型的十字路口，关门落败收场（chǎng）者也不少，面临着“转型找死，不转型等死“的尴（gān）尬困境。是什么造（zào）成（chéng）了转型（xíng）或不转型（xíng）都（dōu）落于（yú）尴尬的两难处境（jìng）？甩开膀子，民营企业又该如何打破这一僵局？答案是：先（xiān）找到转（zhuǎn）型盲区。
民营企（qǐ）业（yè）转（zhuǎn）型的三大盲区
通常情况（kuàng）下，企业的转型（xíng）盲区（qū）可以分为两类。一（yī）类是“我知道，但做不好”，另一类是（shì）“我不知道，也（yě）没做好”。为了找到（dào）深层（céng）次的盲区和诱（yòu）因，埃森哲对100位拥有民（mín）企转型（xíng）经验的民营中高层管理（lǐ）人员展开了问卷调（diào）查。这些调查对象平均拥有8年民营（yíng）企业管理经验，且都亲（qīn）身经历过转型变革。
调查显示，在影响民营企业（yè）转型的六个重要因子（zǐ）中，转型（xíng）评估、组织与人员、领（lǐng）导团（tuán）队三项的（de）受重视程度与现实表现之（zhī）间的落差（chà）最大，分别为0.32、0.32和0.28。
在此基础上，我们进一（yī）步展（zhǎn）开深度访谈，汇总了民营企业转（zhuǎn）型升级过程中常（cháng）见的三（sān）大盲区：
决策盲区（qū）（领导团队）：民营企业家（jiā）更多关注短（duǎn）期收益，在一些重大（dà）转型升级举（jǔ）措面前，很难投（tóu）入足够的时（shí）间和精力。
执行盲区（转型评估（gū））：绩效指标（biāo）导向（xiàng）不利于转型（xíng）。如果（guǒ）战略的实施来（lái）自于企业家的“一腔热血”，缺乏（fá）对整个转型过程关（guān）键绩效指标的（de）思考和统一筹划，那么很可能导致（zhì）转型目标（biāo）无法层（céng）层贯彻。
组（zǔ）织盲（máng）区（组织与人员）：组织和人员能力存（cún）在（zài）缺口，无法支撑战略（luè）的实现。
长期（qī）利（lì）益VS短期利益，如何平衡？
在（zài）上（shàng）述盲（máng）区中，最为首要的是决（jué）策（cè）盲（máng）区，这（zhè）是一切执行的前提和基础。对于民营企业来（lái）说（shuō），利润是根本，但如果（guǒ）为了短期的（de）利润（rùn）而忽（hū）视了（le）长期的投（tóu）资和发展，无异于“捡了（le）芝麻，丢了西瓜”，而这一点（diǎn）恰恰容易（yì）被忽视。
某位受访高层对埃森哲表（biǎo）示（shì）：“我们一直（zhí）在说居安思危，但现（xiàn）实情况则是，中国（guó）的民企（qǐ）往往到了最危难的（de）时刻才想到去布局，这是一种短视。在‘安’的情况（kuàng）下（xià）布局，才不会有急（jí）躁、急于求成（chéng）的心态。”
要解决这种问（wèn）题（tí），企业应从以下四个方面着手：
转（zhuǎn）型（xíng）目标及价值：企业应对（duì）转型目（mù）标和价值做好深入洞（dòng）察，不（bú）仅结合（hé）外部趋势和内部问题（tí）诊（zhěn）断，更要根据企业未（wèi）来的战（zhàn）略定位确立转型目标；切忌“为做而（ér）做”、或者（zhě）“别人都（dōu）在（zài）做，所以我也要做”。
转（zhuǎn）型路径（jìng）：缺乏未雨绸缪（miù）的转型路径，会使（shǐ）转型工作（zuò）走向两个极端：一是管（guǎn）理（lǐ）层缺乏（fá）转（zhuǎn）型全局观和决策章法；二是管理层（céng）想法（fǎ）各异，指令多元（yuán），轻则不欢而（ér）散，重则出现利益博弈（yì）。埃森哲建议：企业全面梳理转型所涉及的（de）各个项目模块，根据优先级、重要性和就绪度做出排序，依照目前系统（tǒng）能力、业务能力和服务能力的（de）成熟（shú）度规划路（lù）径、配（pèi）置（zhì）资源。
速赢机（jī）遇：民（mín）营企业（yè）往往（wǎng）把收（shōu）益摆在首位，如果没有（yǒu）在短期内看到转（zhuǎn）型（xíng）效果（guǒ），可能就（jiù）无法承受转型带（dài）来的阵痛，继而终（zhōng）止转型。但如能定位转（zhuǎn）型中的重（chóng）要机会点或项目模块，逐个对其进行收益程度和（hé）风（fēng）险程（chéng）度的评估（gū），企业就（jiù）可在（zài）转型（xíng）时（shí）间轴上标（biāo）出速赢机（jī）会点，同时将其与高风险模块组合匹配，互相对冲风险。
转型领导（dǎo）力：做决策的是企业管理层个体（tǐ），而落实决策的则是企业中层管（guǎn）理者。如果转型（xíng）领导力不匹配（pèi），转型（xíng）决策盲区仍可能（néng）出现。在转型中，需要（yào）领导者敢于引领变（biàn）革，对结果负责，帮助团队转变（biàn）意识和（hé）行为。埃（āi）森哲将这一转型领导力称为教练型领导力，即领导技（jì）能、业务发展和行为变革三（sān）位合（hé）一。
执行力强，为何（hé）还（hái）会（huì）陷（xiàn）入执行盲区（qū）？
都说民企的“执行力”强，但为何（hé）还会陷（xiàn）入执行盲区？事实上，并不是（shì）“执行”出了问题，而是（shì）执行（háng）的准备和监督没做好，一如（rú）方向和重点没找准，箭自然偏离靶心。下文所要（yào）介绍的“执行洞察”，就是要来（lái）解（jiě）决这种因执行者知其（qí）然（rán）而不知（zhī）其所以然（rán）所造成的（de）执行（háng）障碍。
1
洞察业务影响（xiǎng）及风险
在转型落（luò）地执行之前，企业必须洞察出受影响（xiǎng）最（zuì）大（dà）的职能或岗位和相（xiàng）应风险，同时根据业务（wù）影响来合理安排转型落（luò）地、资（zī）源规划的执（zhí）行方案，并做好有（yǒu）效实施。这可以帮助（zhù）企业在转型落地的前期，抓住重点，有（yǒu）的放矢。
通常，埃森哲会把转型按照业务场景（jǐng）或职能分为若干模块，再详细列举（jǔ）出（chū）每个模块下的（de）业务变（biàn）化，包（bāo）括这一变（biàn）化带（dài）来的影响所涉及的岗位和覆盖范围，继而对每一项业务变化的影响（xiǎng）程度从组（zǔ）织（zhī）变化层面、业务（或流程）变化（huà）层（céng）面和系统（或操作）变化层面做出打分，再（zài）根据（jù）数据模型（xíng）得出业务（wù）影响的（de）热力地（dì）图。
2
洞察变革准备度
变（biàn）革准备度洞察可以通（tōng）过客制化的调研问（wèn）题，帮助企（qǐ）业弥补部门间（jiān）的协同障（zhàng）碍（ài）与（yǔ）政（zhèng）策流程配（pèi）套上的（de）缺口；尤其当民企中资（zī）历较老的“开国功臣”与（yǔ）引进的“职业经理人（rén）”之间在管理方法上不一致时，这一点可有效避（bì）免（miǎn）落地实（shí）施中的分歧与冲突。
当埃森哲在为T公司实现供应链智（zhì）能化转型时（shí），在对项目认知（zhī）、流程设置、管理配套、文化协同（tóng）及落地责任等几方面评估（gū）和分析后发现，其在销售（shòu）和（hé）生产的流程和（hé）管理上（shàng）仍未做好转型准（zhǔn）备，这背后是产销协同的业务问（wèn）题，需要从业务流程上进一步改造（zào）调整（zhěng）。必（bì）须加强供（gòng）应链相关主数据（jù）的（de）管（guǎn）理规范，明确产销职能人员（yuán）对接的职能职责。
3
洞察（chá）绩效与成果（guǒ）
要让转型“动（dòng）”起来，首先（xiān）就要“动绩效“。但有（yǒu）些企业简（jiǎn）单（dān）地把绩效与转型最终的业务目（mù）标数字挂钩，这会适得其反。转型（xíng）绩效的设置并不容易，一方面通（tōng）过最终目标（biāo）层层分解，另一（yī）方面（miàn）也需（xū）要衡量（liàng）具体业务举措。通过完善过程指标，管（guǎn）理层可通过指标的监控，及时（shí）为转（zhuǎn）型执行（háng）把脉，避开执行盲区。
“旧人（rén）”会成为转型阻碍吗？
聊完了决策和执行，我们再来说说“组织盲区”。转型往往伴随着（zhe）各项业务流程和模（mó）式的变化，也可能带来（lái）新（xīn）的操作工具或系统（tǒng）。这时（shí），原先的人员是否具备相应的（de）能力，是否能支（zhī）撑起新的变（biàn）化，就显得尤为（wéi）重要（yào）。
在建立新的能力模型（xíng）的同时，企（qǐ）业也需要关（guān）注与原有能力的衔接和提升的路径，因为技（jì）能（néng）和能力的提升并非一（yī）蹴（cù）而就，日常工（gōng）作中的指引必不可少。先前提（tí）到的管理人员领导力，会起（qǐ）到关键作用。
能力的（de）提升并不等（děng）同于（yú）行为的转变，行为转（zhuǎn）变依（yī）赖于意识和习惯层面的转变。在意识（shí）层面，要确保整个（gè）公司的文化与转型是一致的，员工对转（zhuǎn）型的价（jià）值和未来具有较高的（de）认可度。一旦意识（shí）层面有了转型的（de）想法，再将（jiāng）其转化为行为（wéi）习惯就可（kě）巩（gǒng）固转型（xíng）。
W集团在（zài）数字化转型（xíng）的过（guò）程中就（jiù）遭遇过组织层面的瓶（píng）颈（jǐng）。为解决这一（yī）问（wèn）题，埃森哲通过对标（biāo）数字（zì）化能力模型（xíng）及行业领先（xiān）实（shí）践（jiàn），帮助W集团（tuán）设（shè）计了在（zài）数字化转型背景下的营销及销（xiāo）售能力模型，引入数字营销（xiāo）内容管理这一全新能力。基于新的（de）能力做出突破和（hé）加强，对能力（lì）缺（quē）口巨大的人员（yuán）进（jìn）行调岗，最终追回了原先由（yóu）于能（néng）力缺陷而落下的销售数字。
另一方面，埃森（sēn）哲基于（yú）行为（wéi）心（xīn）理学（xué）理论（lùn），为W集团设计了30天挑战（zhàn）活动——在30天周期内，每天推送与新习（xí）惯相关的工作任务。例如（rú），用新的CRM工（gōng）具给顾客打（dǎ）标（biāo）签（qiān）、通过B2C商务数据中心查看相关（guān）交易数据等。30天后，团队建立起（qǐ）了新的数字化工作习惯，数字化（huà）能力也得（dé）到了（le）锻炼和提升。