目前，中国企业对人（rén）才的（de）重视已经上升（shēng）到（dào）一个前所未有的（de）高度，从理论到实（shí）践，企业和咨询顾（gù）问是八仙过（guò）海，各显神（shén）通，使出（chū）各种招数以（yǐ）期获取各种人才。但令（lìng）人遗憾（hàn）的是，成功解决（jué）人才瓶颈的企业（yè）却不多，更多的企（qǐ）业陷入了一种怪圈：重（chóng）视（shì）但招不（bú）到（dào），招到了育（yù）不好，育（yù）好了用不上，用上了留不住，似乎不停（tíng）的在选人、育人（rén）、用人、留人之间努力，甚至成为行（háng）业人才教育与发（fā）展的黄埔军校。

另一个常见的现象是，很多组（zǔ）织都公开宣（xuān）称（chēng）“员工是（shì）企业的第一资本”、“人才是我们最宝贵的资（zī）产”，或将“以人为本”作为核（hé）心管（guǎn）理理念，但他（tā）们的做法和说法往往存在巨（jù）大差距。在这类组织（zhī）中，尽管各级管理人（rén）员（yuán）从上到下都在强（qiáng）调（diào）人（rén）才的（de）重要性，却很难见到企业具体的落实措（cuò）施，企业也没有为人（rén）才的发展制定具（jù）体的举措或（huò）投入足够（gòu）的（de）资源。这种做法对组织（zhī）发展的破坏显（xiǎn）而易见：人才问题始（shǐ）终是企业发展的瓶颈问题（tí），企业（yè）也很难建立并保持竞争优势（shì）。

造成以上（shàng）困惑（huò）的原（yuán）因是多方（fāng）面（miàn）的。原因之一是企业在组（zǔ）织中运用了错误的人才管（guǎn）理理念，笔（bǐ）者曾指导过的一家企业在这方（fāng）面很（hěn）有代（dài）表性，“唯（wéi）楚有才”是组织中常（cháng）见（jiàn）的论调，管理团队花了很多时间和成本在人才招（zhāo）募方面，但千方百计找（zhǎo）来的人才却无法发挥作（zuò）用，最（zuì）终被淘汰，“楚才晋用”，在其（qí）它组织干的（de）风生水起；另（lìng）一（yī）个原因（yīn）是（shì）企（qǐ）业（yè）为建（jiàn）立与组织相匹配的人力资源管（guǎn）理系统，不能依据企业业务特点（diǎn）开展人力资源管理（lǐ）工作，人为（wéi）割（gē）裂了选、用、育（yù）、留之间（jiān）的关系，或者不能有效把握其中的重（chóng）点，不能持续供应企（qǐ）业（yè）发（fā）展（zhǎn）所需的人才。

要从（cóng）根（gēn）本上改变（biàn）这种状况，企（qǐ）业需要让人才管理（lǐ）成为（wéi）各级管理人员的优先选择，直接的说，就是成为管理人员最重要的工作内容。

毋（wú）庸置疑，有效的人才管理源于组织的最高层，而（ér）非仅仅认为（wéi）人才管理只是某些职能部（bù）门的工作。成功组织的管理（lǐ）过程中，管理团队很大一（yī）部分时间和精力都用于组织内部的人才管理工作，尽管依据企业的经（jīng）营策（cè）略（luè）和管（guǎn）理基础（chǔ）差异（yì），投入（rù）的比例（lì）会存在差异。据（jù）最近的一项调查研究显示，成功组织中，管理（lǐ）团队至少将30%～50%的时间精（jīng）力用（yòng）于（yú）人才（cái）的管理，尤其（qí）在那些提（tí）供专业服务的企业中（如会计、咨询、法律等），该比例还更高。这一点对于（yú）组织高层尤其值得重视，高层（céng）需要亲（qīn）力推动组织人才（cái）管（guǎn）理工作的进行，将（jiāng）人才（cái）管理（lǐ）形（xíng）成组织（zhī）的氛（fēn）围，并（bìng）通过制度和管理安排固（gù）化（huà）下来。这方面一个经典（diǎn）的案例是通用电气（qì），该公司一直以管理（lǐ）高层对人才（cái）管理的（de）大力投入而著称，无（wú）论是（shì）杰克·韦尔奇（qí），还是杰夫·伊梅（méi）尔特，都严格的继承和发（fā）展了这一点。正是高层（céng）的投入在（zài）很大程度上造就了通用的（de）成功，让它变得越来越强大（dà）。伊梅尔特在2006年的年报就（jiù）申明，通用电气拥有一整（zhěng）套能够创造（zào）企业（yè）优势和企（qǐ）业能（néng）力（lì）的领导力发展（zhǎn）流（liú）程，这些（xiē）优（yōu）势和能（néng）力直接（jiē）驱动着企业（yè）的竞争优势（shì）。

从投入的重（chóng）点来看，管理团队对人（rén）才管理关注（zhù）的重点（diǎn）并不相同。由于人才管理系统的最终目标是通（tōng）过对组织能力的建立和提升推动（dòng）企业竞争优势的不断扩大，从而保障（zhàng）组织（zhī）战略的实现，要（yào）达（dá）到这一目标（biāo），高管的对人（rén）才管理（lǐ）的（de）关注点（diǎn）主（zhǔ）要集中（zhōng）于依据（jù）竞争优势确定（dìng）战略性核心技能、建（jiàn）立与战（zhàn）略相匹配的组织（zhī）架构（gòu）、推动（dòng）设定高质量的人选甄选流程并（bìng）亲自参与关键（jiàn）人才的选拔工作。尤其是战略性而言，中层对人才管理的关注则要直接（jiē）的（de）多，重点在于如何将组织所需的战略性核心技能转化成具体的、可辨识的员工技（jì）能（néng），体现在员工队伍身上，并通过绩（jì）效（xiào）管理、制定个性化的成长计划（huá）、业务指导等，推进员（yuán）工（gōng）发挥（huī）最佳绩效。同时（shí），为确（què）保管理团队对人才管理投入足够（gòu）的精力和时间，一（yī）个有（yǒu）效的方式就（jiù）是让其负有职（zhí）责，并成为主要的业（yè）绩（jì）衡量指标。

需（xū）要说明的是，管理（lǐ）团队（duì）对人才管理的重（chóng）视应（yīng）当是长期、稳定而（ér）又持续的（de），而不仅仅表现在组织试图获取人才或者组织（zhī）变革实施（shī）之时。

作者：米兰和麦肯咨询（xún）副总经理、高（gāo）级顾问   邓超