据权威机构统计，管理者成为多数组织最短缺的人才（cái）。越来越多的政府组（zǔ）织、大型企（qǐ）业集团（tuán）都（dōu）意识到管理人才的重要性，不同程（chéng）度（dù）地投入（rù）后备干部的培养工（gōng）作。分（fèn）析周围（wéi）组织（zhī）在后（hòu）备干部培（péi）养（yǎng）方面的成效性，可以总结以下五个成功要素。

成功（gōng）要（yào）素一：与（yǔ）组（zǔ）织（zhī）的战略目标、业务（wù）创新、变革重点紧密对接（jiē）。

有些组织为（wéi）培养后备干部而（ér）花费巨资，但（dàn）组织（zhī）的绩（jì）效平（píng）庸。究其缘（yuán）由,这些组织（zhī）停留于人才培养的形式,缺乏对其目的及本质深入的思考。储备干（gàn）部的真正目的（de）是组织实（shí）现其目标的能力保（bǎo）障。一个组织的战略（luè）及业（yè）务重点决定了组织对干部的（de）能（néng）力素（sù）质要求，也（yě）决定了组织（zhī）培养（yǎng）人才的结构、层（céng）次与速度。因此，在制定人（rén）才培养计划前，我（wǒ）们需要对组织的战（zhàn）略以及基于战略成功所需要的组织能力（lì）进行深入（rù）分析总（zǒng）结，才可以制定后备干部甄（zhēn）选的标准（zhǔn）、发展的能（néng）力素质重点，对后备干部这个（gè）系（xì）统工程提供依（yī）据（jù）与（yǔ）指导（dǎo）。

成功要素（sù）二：甄选高潜（qián）质的培养（yǎng）对象。

谁是（shì）组织高潜质的后备干（gàn）部人选？实践表明，非常多的企业过度使用当前绩效作为潜质的标准。研究表明，当前（qián）绩（jì）效（xiào）和未来潜质相（xiàng）关度不高（gāo），大多数管理者（zhě）对下属（shǔ）的绩效和潜质估计过高。但高绩效者并（bìng）非（fēi）总是高潜质人才，而高（gāo）潜质人才大多（duō）为高绩效者（zhě）。

据全球领（lǐng）导力权威机构LONMINGER的研究（jiū）表明：学习敏锐度高（gāo）的人被提（tí）升后，比（bǐ）起其他人更成功（gōng）。什么是学习敏（mǐn）锐度？从人生（shēng）体验中学习、获取（qǔ）经验从而改变自我（wǒ）的能力和意愿；从失败（bài）、成功和他人的（de）反馈（kuì）中总（zǒng）结出规律（lǜ）、模式（shì）等；并运（yùn）用于其他情（qíng）境。学习敏（mǐn）锐度要素包括：心（xīn）智敏锐度、人际敏（mǐn）锐度、结果（guǒ）敏（mǐn）锐度、变革敏锐度。

此外（wài），组织还需要根据企业文化、领导力风格的要求，全面甄选（xuǎn）出（chū）高潜质的培养对象。

成功要素三：测（cè）评发展对象，提供多种手段（duàn）加速培养。

研究（jiū）表明，有效的领导力（lì）发（fā）展路径与手（shǒu）段（duàn），因个（gè）体不同而异。一旦人员确（què）定，组织需要利（lì）用领导力测评、深度访谈等工具（jù）来（lái）全面（miàn）评估待发（fā）展人（rén）员的（de）能（néng）力素质（zhì）及差（chà）距，进而为他（tā）们制定个性化的领（lǐng）导力发（fā）展路径及（jí）计（jì）划。

如何发展领导力？领导力的（de）发（fā）展（zhǎn）远远不只是培训。据研究分析（xī），在经理人的（de）领导力发（fā）展历程中，70% 从经验中学习，20% 向他人（rén）学习，10% 从培训中学习。因此，组（zǔ）织需要提（tí）供（gòng）混合、多样的（de）培养手段，如挑战性工作历练、短期体验、教练辅导（dǎo）、轮岗、培训，来全面加（jiā）速行为变（biàn）革。

成功要素四：定期评估培养效果，实施动态管（guǎn）理。

人才培养，组织投入往（wǎng）往（wǎng）不少。如何保（bǎo）证（zhèng）投资回报，取得成效？一方面，组织需要（yào）定期评估该项目的效果，确保优（yōu）秀（xiù）的人才脱颖（yǐng）而出（chū），得到及时任用。对于发展缓慢或表现不足的（de）人（rén）选，则考虑改变发（fā）展计划或终止培养。另（lìng）一方（fāng）面（miàn），组织通过定期评估效果，对培养的（de）重点（diǎn）及（jí）手段进（jìn）行总（zǒng）结分（fèn）析（xī），不（bú）断（duàn）改善后备人才管理的水平。

成功要素五: 与组织其它管理（lǐ）措施相互（hù）动（dòng）。

后备干部管理的成效性还与组织的文化（huà）、职位体系、激励体系等管理举措相联（lián）系。积极强劲、业（yè）绩导向、包容错误、鼓励冒险的企业文化是人才管理的前提条件；清晰的职位晋（jìn）升通道、明确的任职资（zī）格（gé）要求是（shì）人才管理的操作标准；科（kē）学合理的激励体（tǐ）系则（zé）是人才管理的发动（dòng）机。

因此，任何与组织其它（tā）管（guǎn）理（lǐ）举（jǔ）措相脱节的后备干部管（guǎn）理是难于操作与实现目标的（de）。

总之，后备人才（cái）管理是个（gè）系统工（gōng）程，需要对（duì）其目的、甄选标准、培养手段（duàn）、效果评（píng）估、其它（tā）管理措施等方面进行（háng）全面管理，方能确（què）保（bǎo）成效（xiào）。

文章来源：米兰和麦肯咨询高级（jí）顾问  朱（zhū）章