绩效管理包（bāo）括绩（jì）效计划、绩效辅（fǔ）导、绩效考核与评估、绩（jì）效改进四个阶段（duàn）。绩效辅（fǔ）导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键（jiàn）的一个环节，是体现（xiàn）管理者和员（yuán）工（gōng）共同完（wán）成绩效目标的关键，这个过程的好坏（huài）直接影（yǐng）响着绩效管理的成败。

我们在对医（yī）院（yuàn）进行绩效辅导过程中，发现以下几个比较（jiào）突出的问题：

第一，实施绩（jì）效考核（hé）时，虽然一些科室主任（rèn）对本科室职工某些表现不满意，但是顾忌到职工（gōng）的面子（zǐ），为了不影响科室内部（bù）工作的开展，出现不敢批（pī）评职工，不敢（gǎn）给职工低（dī）分的情（qíng）况，导（dǎo）致在给考核的分数时出现“人情（qíng）分”、“面子分”，不敢给（gěi）实际分数的情况。

第二，从（cóng）表面上（shàng）看，绩效考核分数通过发放工资（zī）数（shù）额表现出来，所以大多数科室主（zhǔ）任都将绩（jì）效考核的成绩直接与工资挂钩，认为绩效考核的结果就是发（fā）工（gōng）资。

第（dì）三，科室主（zhǔ）任认为科（kē）室（shì）内部的业务工作负担已经（jīng）很沉重（chóng），绩效考核是（shì）额外的负担（dān），在绩效计划的实施过（guò）程中（zhōng）仅简单地填写几张（zhāng）考核表，将填考（kǎo）核表等同于绩效考核，将绩效考核（hé）等同于绩（jì）效管（guǎn）理，这些都导致绩效管理无法真正落（luò）实（shí）到位。

具（jù）体来（lái）讲，绩效辅（fǔ）导阶段主要的工（gōng）作（zuò）就（jiù）是持续不断（duàn）地绩效沟（gōu）通、搜集数据（jù）形（xíng）成考核依据。实（shí）施绩效辅导主要是为了了解员工工作的进展（zhǎn）情况，以便于（yú）及时进行协调和调（diào）整，对（duì）员（yuán）工实施绩效计划的（de）过程进（jìn）行有效地管（guǎn）理。

为了使绩（jì）效考（kǎo）核能够（gòu）真正有效地（dì）实施，要求科（kē）室主任必（bì）须把握以下这几（jǐ）点：

Ø  首先要（yào）清楚（chǔ）科室所定（dìng）的工作目（mù）标（biāo）进展如何（hé），哪些方面进行的（de）好，哪些方面需要进一（yī）步（bù）改善和提高；

Ø  职工是否在朝着既定（dìng）的绩效（xiào）目标前进，为使职工更好地（dì）完成绩（jì）效目标，需要做哪些改善，是否需（xū）要（yào）对职工的绩效目（mù）标进行调整，如果需要，怎样调整；

Ø  与（yǔ）职（zhí）工在（zài）哪些方面达成了一致，还有哪些方面需要与科室职工（gōng）进（jìn）行进一步的（de）沟通探讨。

从要求可以看出，简单的“填表格”、“打（dǎ）分（fèn）数（shù）、“发工资”都不（bú）是（shì）绩效考核，而是以绩（jì）效（xiào）考核形（xíng）式督促（cù）科室（shì）是（shì）否实（shí）现了初期目标，即是否（fǒu）在（zài）按照绩效（xiào）计划（huá）开（kāi）展工作。科室主任与职工共同（tóng）确（què）定（dìng）了（le）工作计划和评价标准之后，并（bìng）不是说就不能改变（biàn）了，那么如何（hé）改变（biàn）就（jiù）要适时地（dì）进行绩效辅导。

职工在完成（chéng）计划（huá）的过（guò）程中（zhōng）可能遇到外部障碍（ài）、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些（xiē）情况都（dōu）会影响（xiǎng）计划的顺利完（wán）成。遇（yù）到这些情况的时候，职工有（yǒu）义务就工作（zuò）进展情况向科室主任汇（huì）报，科室主任有责任帮助下属完成绩（jì）效（xiào）目标，对（duì）职工（gōng）出现的（de）偏差进行（háng）及（jí）时（shí）的（de）纠正，科室主任需与职工共同分析问题产（chǎn）生的原（yuán）因，尽早（zǎo）找到潜在的问（wèn）题以便在（zài）事情变（biàn）的（de）复杂之前能实事求是（shì）地解决好。

沟（gōu）通，在绩效辅导（dǎo）实施过程中，显得尤为重要。适时的（de）沟通可以达到（dào）两个目的：

首先（xiān）是（shì）医院（yuàn）职工汇报工作与进展情况，将工作中遇到（dào）的障碍向科室主（zhǔ）任求助，寻求帮助的（de）方法。如果属于外部障碍（ài），在可能的情（qíng）况下科室主任要尽量（liàng）帮助职工排（pái）除（chú）外部障碍；如（rú）果属于职工本身技能缺陷（xiàn）等问（wèn）题，科室主任则应提供技能上的帮（bāng）助或辅导，辅导（dǎo）职（zhí）工达成绩（jì）效（xiào）目（mù）标。

其次是科主任对职工的（de）工作目标与计划之间出现的偏（piān）差应及（jí）时（shí）纠（jiū）正（zhèng），同时，科室主（zhǔ）任对于职工突出贡献和绩优行为，给予适当的（de）赞扬，可（kě）以极大地调动员（yuán）工的工作热情，使好（hǎo）的行（háng）为得以强化和继续，有利于营（yíng）造（zào）良好组（zǔ）织绩效氛围。

沟通的（de）氛围要求是友好的，不是上级对（duì）下级进（jìn）行训斥，不是（shì）上级（jí）在下达（dá）命令，也不是下（xià）级对上级（jí）进行工作检讨。沟（gōu）通是发现问题、解（jiě）决问题的过（guò）程，沟通可以使正式的，也可以是非正（zhèng）式的，可以是书面（miàn）的，也（yě）可以是口（kǒu）头的（de）。书面报告比较正式，但（dàn）是传统的书面报（bào）告很少涉及到人与人（rén）之（zhī）间的（de）对（duì）话；口（kǒu）头形式沟通的比较及时，但是不容易（yì）留下记（jì）录，各有优缺点。

具体选择何种沟通方式，可（kě）以根据各个科（kē）室的实际情况（kuàng）决定，最（zuì）终（zhōng）目的是达到在科室内部构（gòu）建“沟通文化”，使“心知肚（dù）明”的问题（tí）公开化、透（tòu）明化，而不是让“问题”成为职（zhí）工抱怨的（de）发泄口，进而影响到（dào）科室主任和职工的情绪，恶化工作关（guān）系。良好的沟通（tōng）不仅（jǐn）有利于绩效（xiào）辅导的实施，同时也（yě）促进绩效（xiào）管（guǎn）理有效（xiào）地循环，提升（shēng）医院绩效管理能力。