前不久拜访一家大（dà）型国有企（qǐ）业, 了解到下述情况: 该企业系国有骨干（gàn）企业, 所生产的工业（yè）产品占（zhàn）据（jù）国内的大（dà）部分市（shì）场, 市场（chǎng）份额尚有不断提升趋（qū）势（shì）. 过去6年时间内, 该企业全面使用目标（biāo）管理法进（jìn）行绩效管理, 结果发（fā）现考核力度”王小（xiǎo）二过年, 一年不如一年”, 原因是, 随着（zhe）大家对目标管理（lǐ）法（fǎ）的逐步（bù） “熟悉”,  大家发现（xiàn）目（mù）标（biāo）制定与管（guǎn）理（lǐ）越来越难, 结果（guǒ）是普遍玩起了文字游戏.  在现在（zài）看来, 绩（jì）效管理基本上流于形（xíng）式. 于是（shì）两星期（qī）前,  企业战略部（bù）开始引进360度评估. 管理层均经过（guò）培训. 最近（jìn）几（jǐ）天从收上来的360度（dù）问卷看（kàn）来, 问题集中（zhōng）表（biǎo）现在: “你（nǐ）好（hǎo）, 我好, 大家都好”.  总裁与人力（lì）资源副总裁（cái）急于想知道（dào）: 这该如何是好（hǎo）? 

其实, 该（gāi）公司反映的问题, 并非个别案例.  对于360度（dù）反馈问（wèn）题, 有相当一些认（rèn）识确实还有待（dài）澄清. 在此, 笔者基于工作经验（yàn）与研究,  谨就（jiù）此话题谈一些看（kàn）法.

 

360度的优势

在西方国（guó）家很多（duō）企业里，它被视为作员工业绩反馈与管（guǎn）理的极好工具，并在运用（yòng）过程中取得（dé）相当的实效。原（yuán）因包括:

l   第一: 涉及的信息来（lái）源较广（guǎng）; 往（wǎng）往（wǎng）要涉及: 上司, 客户（hù）, 同仁, 部（bù）下（xià）等等, 从而使得能（néng）收集到 ”大（dà）广角”的信息

l   第二: 所评价的胜任（rèn）力领域较广: 在设计问卷（juàn）时, 企业（yè）往（wǎng）往能设计（jì）较（jiào）全面的问题, 涉及各种重要纬度, 且结（jié）构严谨

l   第三: 能让评价者（zhě）有机（jī）会静（jìng）下来, 认真思考如何评价任职（zhí）者, 最终以书面形式白纸（zhǐ）黑字（zì）,并往往有理有据地 反应出来.

l   第（dì）四: 评价（jià）信息（xī）往往是保密的.

所以, 有效的360度反馈, 不论（lùn）对组织、同事（shì）、上（shàng）司, 客户，还（hái）是对（duì）员（yuán）工本人, 都理应会是流程公（gōng）正, 益处良多。

 

360度的局限性

任何工具都有其局限性. 当（dāng）这一工具引入到（dào）存（cún）有一定缺（quē）陷的企业文化环境的时候, 局限性尤（yóu）其明显. 在此, 我谨谈谈其在（zài）文化方面常常所遇（yù）障碍.

第一: 与人（rén）为（wéi）善

360度反馈, 基于两方面的假设: 一方面, 让（ràng）众多评估（gū）者用所了解的客观（guān）事实说话;  而另一方面, 评估者会当闻过则喜,  “认识差距（jù）是前进的第（dì）一步”.  与人为善是（shì）中（zhōng）华民族生活中的一种美德. 但很（hěn）些时候, 在（zài）绩（jì）效评价上面, 有些（xiē）人则误将与人为善误解为（wéi）曲意逢（féng）迎（yíng）. 而事实上, 从绩效考（kǎo）评的宗旨（zhǐ）而言（yán）, 考评者不对被考评人说真话, 才是最大之 “ 不善”.

第二: 明哲保身（shēn）

360度反馈（kuì）, 有一（yī）个假设前（qián）提: 准确的反（fǎn）馈（kuì）, 能帮助任职者改进绩效, 增强上司, 同仁, 客户, 及下属满意度, 从而增强团队绩效.  而在有些组（zǔ）织, 团队精神还有待（dài）提高. 实际上, 绩效反馈是团（tuán）队进（jìn）步的（de）重要驱（qū）动力.  有些人如不（bú）真（zhēn）正理解准确（què）的（de）绩效反馈将最终有助于上述各（gè）方, 那该评估者（zhě）完全（quán）有（yǒu）可能采取明智保身态度, 写一些无关痛痒的评价.

第三: “阶级斗争是纲”

在我国, 由于历史原因, 有些人可能还（hái）会存有一些在（zài）历史上遭（zāo）遇不公的心理（lǐ）阴影, 这种阴（yīn）影还（hái）可能 “传（chuán）染”给（gěi）了一（yī）些周围的人. 这些（xiē）人可能会（huì）视一（yī）切”批评意见”为”阶级（jí）斗争（zhēng）”的前兆. 所以一旦有批评意（yì）见则（zé）”奋起还击” 或 “大为不安”. 这样使得旁（páng）人在给予其做绩效反馈时, “尽量不惹他生气”.

第四: “中庸之道（dào）”

在东（dōng）方文化中, 中庸思（sī）想（xiǎng）似（sì）乎有相当（dāng）的市场. 评价（jià）一个人时（shí）, 很少有1分和（hé）5分之类极端分, 大量集中在2,3,4 分. 这（zhè）样一来, 绩效（xiào）评价的精准度（dù）则被大打折扣.

第五（wǔ）: 领导（dǎo）力缺乏

如果一个（gè）经（jīng）理平时对下属（shǔ）员工关心和辅导不（bú）够的话, 则完全可（kě）能非常欢迎这种”让大家（jiā）来（lái）说一说”的做（zuò）法, 确切的说他/她在指望大家帮助其管理员（yuán）工. 客观上, 他/她放松对（duì）员（yuán）工（gōng）的日常管理, 并且有可（kě）能放松自身作为经理（lǐ）人管理能力的提高（gāo）.  一个有效（xiào）的经（jīng）理人务必对员工有很好的观察, 辅导（dǎo）, 跟进与推动, 对员工绩效（xiào）有很好的判断, 从而对员工形成很好的领导力, 360度（dù）反馈常常被（bèi）其当成实现”兼听（tīng）则明”, 防止”偏信（xìn）则暗”的辅助工具而已 笔者见（jiàn）过一些经（jīng）理人, 或是平时懒（lǎn）得观察（chá）员（yuán）工, 从（cóng）而依赖（lài）360度评估（gū）, 或（huò）是压根就不敢事（shì）实求实（shí）的单独评价员工（gōng）. 这样的团队恰恰属（shǔ）于低绩效（xiào）的团队.

 

几点建议

一、     沟（gōu）通与强调经理（lǐ）人在（zài）管理与领导员工方面责无旁贷的职（zhí）责. 不管（guǎn）使用任何绩效评价工具, 经理都务必对员工绩（jì）效进行有效的观察, 辅导. 沟通, 与跟进, 以非正式形（xíng）式收集（jí）各方面的反馈, 从而对其（qí）日常表现及时进行判（pàn）断（duàn）. 万万不（bú）可, “我不（bú）知员工绩效（xiào）表现, 因为我还没有（yǒu）收到360度反馈”.

二（èr）、     注重实施有效的日常绩（jì）效（xiào）管理流程, 如目标管理法（fǎ）等（děng）,  从而视360度为一辅助工（gōng）具. 经理人本人（rén）或主（zhǔ）要客户的（de）评（píng）价（jià）永远是第（dì）一位的（de）.

三、     360度问（wèn）卷力求文字简洁, 充分培（péi）训, 确保大家正确理解每一问（wèn）题.  必要时（shí）, 用一些（xiē）假设的范例与大（dà）家分（fèn）享.

 

Reid，著（zhe）名人力资（zī）源专家（jiā）, 曾长期担任美（měi）国吉列公司亚（yà）太区人力资源经理，曾任德尔福公（gōng）司人力资源经理。美国DDI认（rèn）证讲师，美（měi）国Partners-in-Change认证绩效顾问，现专（zhuān）门从事咨询顾问工作。十（shí）多（duō）年跨（kuà）国企业（yè）人力（lì）资源管理的成（chéng）功（gōng）经（jīng）验（yàn），造（zào）就（jiù）其（qí）对企业人力（lì）资源（yuán）战略高屋建瓴的视角与对人（rén）力资源实务匠心独具的感悟，在人力（lì）资源领域Reid素以博闻多识、思想犀（xī）利著称于业界，是（shì）米兰和麦肯（kěn）咨（zī）询核心顾问（wèn）之一。