作为一个战略咨询顾问，我们要承认的是所有经典企业战略理论都（dōu）为我们指明：可以假设通过运用一（yī）系列功能强大的（de）分（fèn）析工具，就（jiù）能使企业的（de）高管得以（yǐ）相当准确（què）地（dì）预测任（rèn）何业务的前景，从而选择明确的战略方向（xiàng）。

因此（cǐ），当（dāng）我（wǒ）们为企业开始（shǐ）进（jìn）行（háng）战略（luè）规（guī）划的时候，我们努（nǔ）力使（shǐ）自己制定战略决策的（de）流程尽可能（néng）严密而（ér）精确，所以忙于收集财务（wù）和经营数据做出预测，而（ér）最后为企业高管提供一份（fèn）有关企业未来（lái）发展方向的冗（rǒng）长报告。但（dàn）实际上，现在大（dà）多（duō）数的企业战略规（guī）划几乎与战略（luè）无（wú）关，它们仅（jǐn）仅是（shì）三年或五年的滚（gǔn）动资源预算（suàn）和（hé）某种类（lèi）型的市场份（fèn）额预测。这些被（bèi）称（chēng）为战（zhàn）略规划的（de）数据（jù），认为是将以某种方式产生一种条（tiáo）理清晰的战略，而实际上它可能会导（dǎo）致错误的（de）预期（qī）。

战略的本质很简单：为企（qǐ）业找到一条成功的道路。当（dāng）回到战略规划原（yuán）始意义的时候，我们（men）发现变（biàn）化越来越快的（de）世界已经（jīng）难（nán）以依靠冗长的战略（luè）规（guī）划报告（gào）去为企业找到（dào）成（chéng）功（gōng）的道（dào）路。所以（yǐ）目前（qián）顾问（wèn）的（de）战略规划报告已（yǐ）不仅仅是数据的分析，它需要包括两方面内容（róng）：一（yī）是用基于现实的战（zhàn）略（luè），锁定企业的道路并落实成为一年一度（dù）的经营计划——这是企业战略的确定性（比（bǐ）如说企业（yè）的文化，使（shǐ）命）；二是在（zài）固化的（de）战略（确定性的战略）外，检测（cè）并利用你所处环境中（zhōng）的（de）一些变化（如技术、消费者喜好、法律、资源价格或竞争行为的变化），为战略工（gōng）作（zuò）启动一个独立（lì）的、非（fēi）年度性（xìng）的、以（yǐ）机遇（yù）为主导的（de）进程——这（zhè）就是企业战略不确定性。

企业战略的确定性，在于利用传统方（fāng）法，合理分（fèn）析企业的现状，控制（zhì）风险，保证企业（yè）经营（yíng）的持（chí）续性，同时避免企业管（guǎn）理（lǐ）层因为无法（fǎ）找到有（yǒu）效的战（zhàn）略完全放弃对规划过程进行严格（gé）分析（xī）的（de）做法，而单（dān）凭直觉做出决策。例如：国内的德隆（lóng）系，运用（yòng）证（zhèng）券市（shì）场不断（duàn）扩（kuò）张的同（tóng）时（shí），迷失在企业（yè）经营（yíng）的（de）合理性（xìng）之外，强（qiáng）调（diào）市场的变化性，却忽略企（qǐ）业发展的稳定性。我们（men）需要在战略规划（huá）中，将发展定在可（kě）控范围内前进。企业战略（luè）不确定性，是始于环（huán）境（jìng）的变化性。举个例子：3G技术的出现使得通过移动电话传送流式视频成为可能。移（yí）动电话生（shēng）产（chǎn）商、电信（xìn）公司和媒体（tǐ）公司都需要制定利（lì）用这一变化的战略。虽（suī）然这些变化有着长期的影响，但企业必须现（xiàn）在就抢占位置（zhì）。我们需要在战（zhàn）略规划中，制定一个系统，快速而娴熟地驾驭企业所面对的所有（yǒu）变化（huà），并根据这种变化随时改变我们战略规（guī）划中固化的那（nà）一部分。

以（yǐ）上，是企（qǐ）业（yè）战略规划的两个核心：一、确定我（wǒ）们的道路；二、不（bú）确定其可行程度，不（bú）断更正，寻找机遇（yù）。

对于企业战略（luè）的（de）确（què）定性与不确定性的（de）其余问题，我将在下期季刊里继续讨论。

作者（zhě）：米兰和麦肯咨（zī）询顾问 周（zhōu）建先生