最近几（jǐ）年，不少组织都先后开（kāi）展了绩效管理。去年年底（dǐ）国（guó）资（zī）委的《关于进一步加强（qiáng）中央企业全（quán）员（yuán）业绩考核（hé）工作的指导意见》出台（tái）后，绩（jì）效管理在大（dà）型国企普遍开花（huā）。结果如何？据米兰和麦肯咨询的经验，很多组织（zhī）都存在不少绩（jì）效管理（lǐ）的误区。不（bú）走出绩（jì）效管理（lǐ）误区，企业可（kě）能南辕（yuán）北（běi）辙、事倍功半。现（xiàn）将（jiāng）典型的绩效（xiào）管理误区总（zǒng）结如下，以供探讨（tǎo）。

误区一：绩效能解决企业管理的所有矛盾（dùn）。

当企业出（chū）现业绩（jì）不佳、人浮于事、不思（sī）进取等管理现状时（shí），不少管（guǎn）理者误以为只要（yào）加强绩效管理（lǐ），这些问（wèn）题（tí）就迎刃而解。其实，一个组织的业绩好坏，功（gōng）夫在（zài）诗外。许（xǔ）多管理现象的（de）本质在于企业没有清（qīng）晰的（de）战略与文化，缺乏系统性思考，而（ér）非简单的绩（jì）效管理。绩效管理的前（qián）提是企业拥有明确的战略定（dìng）位、业务规划、竞争策略以及积极进（jìn）取的组（zǔ）织文（wén）化，绩效是一个管理工具，可以让管理更精细、更（gèng）富（fù）有成效，但（dàn）绝不（bú）是灵丹妙药，不能解决管理的所有矛盾（dùn）。

误（wù）区（qū）二（èr）：指标越全越好。

不少（shǎo）组织从经理（lǐ）到员工，对绩效（xiào）管理深恶（è）痛绝。究其缘由，绩效指标（biāo）大而全、包（bāo）罗（luó）万象（xiàng）。他们认为，考核（hé）指标越全越好（hǎo），希望岗位上的所有工作都能有指标衡（héng）量，担心没有相应指标考核员工（gōng）就（jiù）不（bú）干（gàn）活。

我认为，指标太（tài）多有双重危害。其一，工作重点不突（tū）出，眉毛胡（hú）子一把抓。长此以往，企（qǐ）业的运营（yíng）效率（lǜ）受到影响（xiǎng），很难（nán）建立自己（jǐ）的独（dú）特优势；其二，增加了考核的成本及难度。指标的获（huò）取需要企业多个流程节点的支持（chí），经理人要得到客（kè）观、公正的（de）数据（jù），也要花精力，这都增加了（le）绩（jì）效管理的成本（běn）与难度。

误区三：定量指标比定性指标好。

许多经（jīng）理人以为，指标最（zuì）好定量，定性的指标不（bú）客观。其实（shí），定性指标可以通过标准（zhǔn）的界定（dìng）而客观。我认为，一个优（yōu）秀的组织，既要（yào）关注短期利益，还要关（guān）注未来发展。因（yīn）此，理想的（de）指标（biāo）既（jì）要有定量指标也要定性指标，前者是结（jié）果（guǒ）指（zhǐ）标、滞后指标，后（hòu）者是过程性（xìng）指标、领先型指标。从组（zǔ）织可持续性发展的角度看（kàn），企业需要两种指标的平衡（héng）与（yǔ）取舍。

总（zǒng）之,如果企业绩效（xiào）管理成效性差,我们需要检讨是否（fǒu）存在以上误区：把绩效管理（lǐ）神化（huà）、陷入绩效（xiào）管（guǎn）理的技术细节。唯有对绩效有正确（què）的理解，绩效管理才能发挥作用。

作者：米兰和麦肯咨询总经理  朱章女（nǚ）士