大多数的（de）杰（jié）出（chū）领导者（zhě）都有一个很重要的共同点：他们的EQ都很高。专（zhuān）业（yè）能力只是主（zhǔ）管应该（gāi）具备的基本能力，高的EQ，才（cái）能造就出（chū）真正卓（zhuó）越的（de）领导人。尽管每个人（rén）的EQ生来就不一（yī）样，但（dàn）是只（zhī）要采取正（zhèng）确的方法，领导者仍然可以培养出很高的EQ。您知道EQ是由哪些要素所（suǒ）组成？要有（yǒu）系统地提高EQ，经理（lǐ）人应该采取哪些（xiē）行动？    

每一（yī）位企业（yè）人（rén）士（shì）都知（zhī）道这么一个（gè）故事：一位很有智慧且能力很强的主管，被（bèi）拔擢到领导者的地位，最后却落到失败（bài）的下场；他们也大（dà）多知道另（lìng）一（yī）个故事：一位拥有充实--但非杰出--知识及技能（néng）的人，被（bèi）拔（bá）擢到相同的位置后，却一路飞（fēi）黄（huáng）腾（téng）达。 这两个故事，显然支持（chí）一般人普（pǔ）遍认同的一个观点，那（nà）就是（shì）在寻找（zhǎo）一位具备"正确内涵（hán）"的（de）领导者时，与其说是一个（gè）科学过（guò）程（chéng），不如说（shuō）与艺术更有关（guān）连。毕竟，卓越领导者（zhě）的个人风格因人而异。                  

有（yǒu）些领导者个性（xìng）温和，善于分（fèn）析事（shì）理：有些领导者则喜欢高高在上地（dì）发号（hào）施令。同样重要（yào）的是，不同情境往往要不同的领（lǐng）导风格。例如在购并另一家公司时（shí），最好（hǎo）派（pài）一位个（gè）性细腻且善（shàn）于协（xié）商的（de）人主其事（shì）；如果公司已陷入危机，亟待大力整顿（dùn）时（shí），就需要一位能施展魄力（lì）的领导者。                       

大多数有（yǒu）效领导者有一（yī）个很（hěn）重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很（hěn）高（gāo）。 

多数有（yǒu）效领导（dǎo）者（zhě）有一个（gè）很（hěn）重要的共（gòng）同点：他（tā）们的EQ（emotional intelligence）都很高。我并不是说智商（IQ）或专（zhuān）业技术能力不重要，它（tā）们和领导者是否（fǒu）优秀（xiù）当然有关连，不过它（tā）们多半（bàn）是"门槛（kǎn）能力"（threshold capabilities），亦（yì）即是（shì）它们是晋升为主（zhǔ）管应具（jù）备的入门能力。

多研究明（míng）显（xiǎn）显（xiǎn）示，EQ才是（shì）卓越领导的必要（yào）条件。就算某人受过全世界最好的学术训练、拥有最敏锐的观察力、善于分析事理，且（qiě）能源（yuán）源（yuán）不断地想（xiǎng）出（chū）各式各样的（de）绝佳点（diǎn）子，但（dàn）如果他（或她（tā））的EQ很低，仍（réng）然（rán）称不上是一位（wèi）伟（wěi）大的领导者。

过去（qù）一年来，我和（hé）几（jǐ）位同事致力于EQ的研究，企图了解EQ和工作绩（jì）效，特（tè）别是和领（lǐng）导者（zhě）的工（gōng）作绩效之间的关系。我们（men）观察到EQ如何左右人们的工作表现（xiàn）。下文（wén）将一一（yī）探讨这些问题，并分别剖析构（gòu）成EQ的五个要素（sù）：自我意识（self-awareness）、自我调节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（social skills）（请参阅附录一（yī）：EQ的（de）五大要素）。

评估（gū） EQ

多数大公司都（dōu）聘请有（yǒu）经验（yàn）丰富的心理学家，藉（jiè）着开发目前已广为（wéi）人知的（de）"能力鉴定模型"（competency model），用来寻找、训练（liàn）及（jí）培育公司（sī）里有领袖（xiù）潜力的（de）明日之（zhī）星。这些心理学家亦针（zhēn）对（duì）基层主（zhǔ）管设计出类（lèi）似的能力鉴定模型（xíng）。最近几年，我搜集并分析了一（yī）百八十八家公司（sī）的能力鉴定模型（xíng），其中大多是全球知名的大企业，包括朗（lǎng）讯科技（Lucent Technologies）、英国航空公司（sī），及苏（sū）西信托公司（Credit Suisse）等。

在分析这些企业（yè）所采用的能力鉴定（dìng）模型时，我希望能归纳出，究竟（jìng）是什么能力可（kě）以让员（yuán）工有卓越的（de）表现，同（tóng）时我想要进（jìn）一步了解，该能力对工作（zuò）绩效影响（xiǎng）程度（dù）为何。我把这些大企业鉴定员工的能力粗分为三（sān）类：

一、纯粹（cuì）技术（shù）性技能，如（rú）会计（jì）、事业规则；

二、认知能力（lì），如分析（xī）推（tuī）理；

三、能（néng）展现EQ的能力（lì），如与他人合作的能力、领（lǐng）导及推动变革（gé）的成效等（děng）。

在设计（jì）某（mǒu）些能力（lì）鉴（jiàn）定模型时，心理学家会（huì）请大公司的资深（shēn）经理人（rén）明白（bái）地（dì）说出，哪类能力最能描（miáo）述组织内大多数杰（jié）出的（de）领导者（zhě）。在设计另（lìng）些模型时，这些心理学家则使用（yòng）较客观的标准，如事业部门的获利率（lǜ），去评估高阶（jiē）经理人的领导能力（lì），以（yǐ）明了所谓的（de）明星级主（zhǔ）管是（shì）否真（zhēn）的优于较（jiào）平庸的（de）主管。

接下来，心理（lǐ）学家开始进行密集的访谈（tán）及测验，并（bìng）做（zuò）成绩评比（bǐ）。此一过程（chéng）最后（hòu）产生一张清单，上面列（liè）出一位有效（xiào）领导者应具备的（de）要件（jiàn）。这类（lèi）清单包含的（de）项目从（cóng）七个到十五个（gè）不（bú）等，如主动积极（jí）、有策略性眼光等。

当（dāng）我仔细分析这些资料时，发现（xiàn）了一（yī）件令人惊讶（yà）的（de）事实。没错，智商的（de）确是卓越绩效（xiào）的（de）动（dòng）力之（zhī）一，而（ér）具（jù）备远大的眼光及有长远的方向等认知（zhī）能力，对一位（wèi）领导者来说也很重要，然而当我精确计算纯（chún）技术技能、智商及EQ对卓（zhuó）越绩效的（de）贡献（xiàn）比重（chóng）时，却发现（xiàn）任何层级都一样（yàng）：EQ对卓越绩（jì）效（xiào）的贡（gòng）献（xiàn）比重是其余两者（zhě）的两倍。

我的（de）分析结果进（jìn）一步显示：愈到组织高层，EQ愈显（xiǎn）得重要，而技术技能的（de）差异则愈发不相干。

换言之（zhī），一个人的阶级越高，他又被视为绩效（xiào）高手（shǒu），那么他的卓（zhuó）越绩效（xiào）一定和其EQ成正比关系。在比较高阶（jiē）领导者中的（de）绩效高手和表现平平者的能（néng）力时，近百分之九十是EQ，而不（bú）是认知能（néng）力方面的差异。

其他学者的研（yán）究也证实，高EQ不仅能造就（jiù）出卓越的领袖，也有助于他们带领员工（gōng）发挥潜能（néng），从而创造出优（yōu）越的工作绩效（xiào）。已（yǐ）故的（de）人类（lèi）及组织（zhī）行为（wéi）知名学者麦克里兰（David McClelland）的发现，就是一（yī）个很好的例子。

一九六六年，麦克里兰（lán）以（yǐ）一（yī）家全球性食品公司为对象（xiàng）进行一项研（yán）究。他（tā）发（fā）现，凡具备极EQ的资（zī）深经理人，他们所领导的事业部门每年（nián）营收达（dá）成（chéng）率竟然超过目（mù）标二成。至于那（nà）些EQ很（hěn）低的（de）资深经理人，他（tā）们所（suǒ）领（lǐng）导的事业部（bù）门年营收达成率则低于目标二成。有趣的是，不论是位于美国本土，还（hái）是位于亚洲（zhōu）或（huò）欧（ōu）洲的事业部门，麦克里兰的研（yán）究结果（guǒ）并无（wú）任何差异。

这些（xiē）数字透露了（le）一个极（jí）有说服力的（de）事实，也就是（shì）领导（dǎo）者的EQ和组织成（chéng）功之间的关连。同样重要的是，研究结果显（xiǎn）示，只要采取（qǔ）正确的方法，领（lǐng）导者也可培养出很高的（de）EQ。（请参阅附（fù）录二：EQ能经由学习获（huò）得吗？）

EQ要素（sù）一：自我意识

EQ总共（gòng）包含了五大要素，第一个就是自我意（yì）识。其（qí）实（shí）早在数千年前，特耳菲（Delphi，希腊（là）古都，有以神谕著名的（de）阿波（bō）罗神殿）就有"认识你自己"的神谕了。自我意识意指一个人能深刻（kè）了解本身的情（qíng）绪、优缺（quē）点、需要及冲动等。自我意识高的人，既（jì）不会（huì）过度（dù）挑剔（tī）他人，也（yě）不会有不切实际的奢望。相（xiàng）反地，不论是对自己或对他人，他（tā）们都诚实以待。

自我意识高的人清楚晓得，他们的（de）心（xīn）情不仅会影响自己，也会影响到周遭的人，乃至于（yú）他（tā）们的工（gōng）作表现。自我（wǒ）意识高的（de）某甲清楚知道，与其面对（duì）一（yī）个紧（jǐn）迫的截止期限，把自己（jǐ）弄得（dé）紧张（zhāng）兮兮的，还不如事先作好计划（huá），早一点把（bǎ）工（gōng）作做完。自（zì）我意识高（gāo）的某乙（yǐ），面对一个要求非常高的（de）客（kè）户，清楚了（le）解（jiě）自（zì）己的情（qíng）绪一定会受（shòu）到该客户（hù）严（yán）刻挑剔的影响（xiǎng），免不了会（huì）有挫（cuò）折感。他也会抱怨："客户在一些小（xiǎo）地方（fāng）不断挑毛病，害（hài）得我们无法（fǎ）按（àn）时交货。"尽管（guǎn）心里嘀咕，某乙仍（réng）会压抑自己忿忿不（bú）平（píng）的情（qíng）绪，转而去做一些建设性的事。

一个自我（wǒ）意识高的（de）人（rén）不仅认识自己的情绪，也（yě）相当了解自己的（de）价（jià）值观和所要追（zhuī）求（qiú）的目标（biāo）。他知（zhī）道自己（jǐ）努力的方（fāng）向，也知道为什么要这（zhè）样做（zuò）。例（lì）如，他可能（néng）会拒绝另一（yī）家公司高（gāo）薪挖角的诱惑，理由可能是，在那家（jiā）公司工作并（bìng）不符合自己的原则或长期目标（biāo）。

反观（guān）一个自（zì）我意识低的人，很（hěn）可能禁不起同样的挖角诱惑，而压抑（yì）住原本（běn）已很脆（cuì）弱（ruò）的价值观。两年后（hòu），他抱怨道："当时我看到待（dài）遇很高（gāo），所以我就签下了合约。谁晓得这个工（gōng）作这么无聊，对我（wǒ）来说一点意义也没（méi）有。"作任何决（jué）策（cè）时，自我意识高的人一定会慎重考虑自（zì）己的价值观，会选择能让他们发挥所长（zhǎng）的工作。

一（yī）个自我意（yì）识（shí）高的人（rén）有什么特征（zhēng）呢？

首先（xiān），也是最重要的一个特征，就是（shì）这个人很坦诚，以切合实际（jì）的态度对（duì）待（dài）自己。一个自我意识高的人，会很坦白且不偏离（lí）事实地（dì）--不（bú）见得是真情流（liú）露地剖白--说出（chū）自己的（de）情绪，及他（tā）们对工作可（kě）能（néng）产生的影响（xiǎng）。

以我（wǒ）认识的一家大型百（bǎi）货公司的经（jīng）理人（rén）为利，她对公司针（zhēn）对个人购物者即将推出的一项（xiàng）新服务（wù）持保留态度。她马上将自己（jǐ）的感觉反应出来。她（tā）对同（tóng）事及上司坦白说出："我很难推辞这项任务。我自己实（shí）在没有意（yì）愿，但我别无选择，因为这是上级交办的事（shì）。请（qǐng）给（gěi）我一点时间，看看能不能把这件事情做（zuò）好（hǎo）。"由于（yú）她很坦诚地（dì）说（shuō）出自己的感觉，一周后，她转变态（tài）度，开始完全（quán）支持这项任务了（le）。

公司在招（zhāo）募新人时，常要（yào）求应征者说出自己的（de）感觉，以（yǐ）测验他们（men）自我意（yì）识的（de）高（gāo）低（dī）。例如，主（zhǔ）考官（guān）可能会请（qǐng）应征者回（huí）忆，他们（men）以前是否有情（qíng）绪失控，而事后感到后悔的事情（qíng）。那些自我意识高的应征者，通（tōng）常会坦白以后（hòu），并（bìng）笑着（zhe）叙述自己过去发生的糗事。自我意识高的人另有一个特征，就是他们（men）具有自我解（jiě）嘲式的（de）幽（yōu）默感。

到（dào）了年终考核员（yuán）工工作（zuò）绩效时，是（shì）经理人确认员工（gōng）自我（wǒ）意识高低的另一个时机（jī）。自我（wǒ）意识高的员工了解自己的优（yōu）缺点，也不会逃（táo）避此一话题，甚（shèn）至会热切期待他（tā）人提（tí）供（gòng）建设性的批（pī）评。反观那（nà）些自我（wǒ）意（yì）识低的员工，常视要求他们改进（jìn）的建议为一种（zhǒng）威胁，或要他们承认失败（bài）。

从一个人散播出来的自信，亦可评断其自（zì）我意识的高低（dī）。自我意（yì）识高（gāo）的人（rén），清（qīng）楚了解自己的本（běn）事，因此（cǐ）不（bú）太可能（néng）因为（wéi）承接超过自己能（néng）力以外的任务（wù）而失败。他们也知道何时该开口请求（qiú）他人（rén）伸出援手。他们在（zài）工（gōng）作上承担（dān）的（de）风险，事先都加以计算过。如（rú）果事先知道自己一个人做不来，他们（men）不会主动要求（qiú）接受挑战。简言之，他们（men）会量力而（ér）为。

有位中阶经（jīng）理人（rén）受邀请参加由该公司最高主（zhǔ）管主持的策略会议（yì）。尽管她是与（yǔ）会（huì）者中最资浅（qiǎn）的一位，她并没有（yǒu）一（yī）直保持沉默（mò），用最虔敬的态（tài）度聆听其他人的发言，或表现出很（hěn）畏惧的样（yàng）子。她知道自己有很不错的头脑，也很懂得如何表（biǎo）达自己的想法，于是针对公司的策（cè）略提出中肯的（de）建议。她（tā）并（bìng）未涉及自己一知半解的领域，因为她清楚知道自己（jǐ）的能耐（nài）。

自我意（yì）识高的人，清楚了解自己的本事，因（yīn）此不太可能因为承（chéng）接（jiē）超过自己能力以外（wài）的任务而失败。尽管自我意识对一个企业有诸多的好（hǎo）处，我们的研（yán）究却显示，在寻找未来的领导者（zhě）时（shí），许多（duō）资（zī）深经理人却未给予应有的重视。许多（duō）经理人（rén）误以为（wéi）坦白表达自己的感情是一种（zhǒng）懦弱的象征，因此当员工敢公开承认自（zì）己（jǐ）却失时，并未（wèi）给予（yǔ）他们一（yī）样的尊重。在（zài）经理（lǐ）人（rén）心目（mù）中，这些知难而（ér）退或很快（kuài）就打退堂鼓的员工，还没有"强悍到"能够领导其他人的地步。这（zhè）些（xiē）资深经理人（rén）的想（xiǎng）法完全错了。一般人不仅不会瞧（qiáo）不起坦白（bái）的人，反而会更加（jiā）敬佩和尊重他们。其次，一（yī）位领（lǐng）导者必须根据（jù）对自己，乃（nǎi）至于对他人能（néng）力的正确掌握，作很多（duō）的决策。例如，我们是否有能（néng）力管理（lǐ）拟购并（bìng）的公司？我们是否在半年内（nèi）推（tuī）出新产品？对（duì）自（zì）己诚实的人，也就是（shì）自我意识高的人，也会用相同的态度对待自己所管理的企业（yè）。

EQ要（yào）素二：自我调节

生理上的冲（chōng）动左右了（le）人类（lèi）的情绪（xù）。尽（jìn）管人不可能（néng）完全（quán）没有情（qíng）绪，但我们却能透过一些方法来加以（yǐ）管理（lǐ）。自我（wǒ）调节（jiē）是EQ的第二个要（yào）素（sù）。它就像是一（yī）种持续自我对话的过程，使（shǐ）我们不必受制于经常上下波动（dòng）的情（qíng）绪。习于作此自我对话的人，和他人一样，也会碰（pèng）到情绪的高低潮，不过他们却学会了控制自己情（qíng）绪的方法，甚至能（néng）将陷于低（dī）潮的情绪（xù）导引到对自己（jǐ）有利（lì）的地方（fāng）。

假设一家公司召开董事会，某高阶主管亲眼目（mù）睹（dǔ）自己所带领的一个（gè）小组，简报（bào）时（shí）错误百出。事后，大家的心情都（dōu）很低落（luò）。该主管当然很（hěn）想拍桌子大发一顿（dùn）脾气，高声痛斥小组令他丢人现眼（yǎn）；或慢慢踱着（zhe）方（fāng）步（bù），用冰冷（lěng）的眼光狠狠地瞪（dèng）着小组每一位成员。

但如果该主（zhǔ）管懂（dǒng）得自我调节的（de）妙用，他就（jiù）会选（xuǎn）择另一种方法。他会很小（xiǎo）心地选择等一下要用的字眼（yǎn），一方面指（zhǐ）出该小组的确作了一次差劲的简（jiǎn）报，但会尽量避免遽下（xià）断语。接下来，他会设法（fǎ）找出简报失败的原因（yīn）：是个人努力不够？还是有（yǒu）其他干扰（rǎo）的（de）因素？主管自己有没有扮演好（hǎo）他的角色？

想好这些（xiē）问题后，该主管召集所有小组成员来（lái）他的办公室（shì），摊开整（zhěng）个事件，并坦诚说出自己的感觉。然（rán）后，他把自己分析（xī）该事件的结果告诉他们，并（bìng）提出一个妥当（dāng）的解决（jué）之道。

自我调节对领导者而（ér）言为什么那么重要呢？

首先：一个能够控制（zhì）自（zì）己情绪及冲动--也就是讲理--的人（rén），有办法塑造出一个（gè）可以彼此信（xìn）赖（lài）的公平（píng）环境。在这样的环境（jìng）下，组织（zhī）政治和内部斗争将大大减少，生（shēng）产力则相对提（tí）高。优秀人才将闻风前来投（tóu）靠，不会轻易受高薪（xīn）的诱（yòu）惑（huò），被挖（wā）角到竞争（zhēng）对手的阵（zhèn）营。

此外，自我调节甚至能发挥上行下效的功用。当主管以态度冷静（jìng）文明（míng）时，大（dà）概没有可能（néng）被别（bié）人指为是一个易怒的人吧！一个企（qǐ）业的（de）高阶层中脾气暴躁的主管愈少，即表示整个（gè）企业找不到几个这（zhè）种人。

从竞争（zhēng）的角（jiǎo）度来看，自我调节（jiē）也是（shì）领（lǐng）导者不（bú）可或（huò）缺（quē）的一（yī）个要素。所有人（rén）都知道，今（jīn）日商场上充满各种不确定与变数。每天都有企业购并（bìng）或拆伙的新闻。新科技（jì）以（yǐ）前所未有的速（sù）度不断（duàn）地推陈出新（xīn）。惟有能冷静管理自己情绪的经（jīng）理人，才（cái）能跟得（dé）上商场上飞快的脚步（bù）。

当管（guǎn）理当局宣布即将要（yào）推出一项新方案时（shí），他（tā）们不会惊慌（huāng）失措，匆忙决（jué）定采（cǎi）取（qǔ）行动；相反地，他们（men）会冷静地（dì）思考（kǎo），积（jī）极搜集资讯，听听更多人的意见。一旦公司正式执（zhí）行该方案，他们就能全力配合。

某些时候（hòu），他们甚至扮演带头向前冲的（de）角（jiǎo）色。我们来看（kàn）看某大型制造商的（de）例子。五（wǔ）年来，该公司一（yī）向购买某应用软件程（chéng）序，供（gòng）经（jīng）理（lǐ）人搜集及汇（huì）整（zhěng）资（zī）料、拟定公司策（cè）略计划，并制作报告呈报上级。有一天，管理阶层突然（rán）宣布，公（gōng）司决（jué）定（dìng）安装另一（yī）种应用软件，并全面取代旧有软件。

所有（yǒu）人都（dōu）在私（sī）下抱怨，认为此举将严重影响既（jì）定的工作进度。其中一位经理却相当地（dì）冷静。她仔细评估了新旧软（ruǎn）件（jiàn）的（de）优（yōu）缺点，相信新软件（jiàn）很有潜力，能大大提（tí）升（shēng）工作效率。她积（jī）极（jí）参（cān）与新软件的训练课程--许多同时都拒绝受训--最后被拔擢为好（hǎo）几个事业单位的主管。部（bù）分（fèn）原因（yīn）即是，她能（néng）有效运用公司引进的新科技。

一个（gè）懂（dǒng）得（dé）管理本身情绪的人，将给人一种正直的形象（xiàng）。它不仅（jǐn）是一种个人的美德，也是整个企业的一（yī）大竞（jìng）争优势。

我愿意进一步说明自我调（diào）节对领（lǐng）导（dǎo）者的重要性。一个懂得管理本（běn）身（shēn）情绪的人（rén），将给（gěi）人一（yī）种正直的形象（xiàng）。它不仅是一种个人的美德，也是（shì）整个企业的一大（dà）竞（jìng）争优势。商场（chǎng）上（shàng）出现许多搞得（dé）两败俱伤或身败（bài）名（míng）裂的消息（xī），都是因为当（dāng）事人太过冲（chōng）动的缘故。

许多经理人未（wèi）经深思熟（shú）虑，就用不正当的手段赚取利润，或用（yòng）不当的科目开销花费，或挪用（yòng）公款（kuǎn），或私心滥权。其实，他们也（yě）是有机会朝正途走的。反观那（nà）些懂得自（zì）我调节的经理人，就不会轻易受到类似的诱（yòu）惑。

我（wǒ）们再来（lái）看另一（yī）家大型食品公司的例（lì）子。该公司和当地配销（xiāo）商打交道时（shí），负责这（zhè）项业（yè）务的一位资深主管，一向（xiàng）以作风（fēng）诚（chéng）实闻（wén）名。他会（huì）定（dìng）期公布公司（sī）生产成本的详细资料，让配销商清楚（chǔ）了（le）解该公司的价（jià）格结构，给配销（xiāo）商一种该公司（sī）作风很实在的印（yìn）象，因此和配销商谈判进货（huò）价格事时，很少出（chū）现双方争（zhēng）得脸（liǎn）红脖子粗的情景（jǐng）。现在状况出现（xiàn）了。

为了提高公司获（huò）利率，该主管突然有一股冲动，想要保留一部分的成本资料不（bú）让配销商（shāng）知道。然（rán）而（ér），衡量过公司长远利益后，他却克制了此一不当的（de）冲（chōng）动。他发现，任何时（shí）候，公司都（dōu）不能为了获得短期的利润，破坏先前和配销商辛苦建立的良好关系。

经过上（shàng）述的讨（tǎo）论，我们不难发现自我调节的（de）特征（zhēng）：具有（yǒu）反省能力，凡事都深思熟虑（lǜ）；不怕面对（duì）不（bú）确定（dìng）与各种（zhǒng）变革；为（wéi）人正直--能够对不当（dāng）的（de）冲动说不。

和自我意（yì）识一样（yàng），自我调节也未受到应有的重视。那（nà）些善于控制自己情绪的人，往往被视为（wéi）过于老成持重--其慎重（chóng）处理事情的态（tài）度，当被视（shì）为缺乏热情。而那些脾（pí）气暴（bào）躁的人，则被视为"典（diǎn）型的"领袖人物。他（tā）们那种暴跳如（rú）雷的脾（pí）气，被认为是（shì）具备领袖特质及强大权利的表征。可是当这类主（zhǔ）管被（bèi）拔擢为领导者时（shí），他们的（de）脾气反（fǎn）而会害了自己。根（gēn）据我所作的研究结果显示，坏（huài）脾气绝非构成一位优秀领导者的先决（jué）条件。

EQ要素（sù）三：激励

如果有一个东西（xī）是所（suǒ）有优秀领导者都具备的，那就是激励（lì）了。受（shòu）到（dào）激励的（de）驱（qū）策，领导者会全力（lì）追求超越自我的成就感，也会设法督（dū）促部属（shǔ）跟随（suí）自己的（de）脚步。"成就感"是这（zhè）里的关键字。许多人均受外（wài）在因（yīn）素的激（jī）励，如（rú）更高（gāo）的薪水、更好听的头衔（xián），或（huò）到更有名的企（qǐ）业工（gōng）作所（suǒ）带来更高的社会地（dì）位等。反观那些一心（xīn）想要成为优秀领导（dǎo）者的人，反（fǎn）而会选择到能够让他（tā）们发挥所长（zhǎng），让他们（men）在工作岗（gǎng）位上有（yǒu）成（chéng）就感的地方工作。

受到激励（lì）的驱（qū）策（cè），领（lǐng）导者会全力追求（qiú）超越自我的成就感，也会设法（fǎ）督促部属跟随（suí）自己的脚步。如（rú）果你要的是真正有潜力的领袖人才（cái），应如何辨识（shí）出谁是受到外在因素的驱策（cè），谁是真的想要追（zhuī）求工作上的成（chéng）就感呢？第一个特征是当事人对工（gōng）作的（de）热（rè）情（成就驱动力（lì）：乐在工作）这种人希望接受更有（yǒu）创意（yì）任务的挑战、乐于学习新事物，而（ér）且当（dāng）他们（men）完成任务（wù）时（shí），会感（gǎn）到无比的（de）骄傲。这种人常表现出过（guò）人的工（gōng）作（zuò）精力，似乎永远也（yě）不（bú）满（mǎn）意于现（xiàn）状。他们不断地质疑为什么要这样做。综（zōng）言（yán）之（zhī），他们热切地想要找出（chū）新的工（gōng）作方（fāng）法。

某化（huà）妆品公司的一位经理，对现场销售人（rén）员必须花两（liǎng）个星期时（shí）间（jiān），才能把销售（shòu）报告送给他的漫（màn）长过程，感到相（xiàng）当沮丧。最（zuì）后（hòu），他想出（chū）了一个解决方法。他利（lì）用一套最新的自动电话追踪系统，每天下午（wǔ）五点自动呼叫每（měi）一位（wèi）销售人员。销售人员接到呼叫讯号后（hòu），立刻键入当天拜访客户的次数（shù）及成交（jiāo）笔数（shù）等资料。于是乎，此一（yī）新系统将销售报告回传（chuán）流程，从（cóng）两周有效缩短为（wéi）几个小时（shí）。

这个（gè）故（gù）事（shì）说明了高（gāo）成就感（gǎn）的人有另（lìng）两项（xiàng）特征：一是他们不断（duàn）地提高（gāo）对自己的（de）要求；二（èr）是他们习（xí）于登记分数。

以第一个特征来说，在（zài）主管（guǎn）打年终（zhōng）考绩（jì）时，这种人经常（cháng）主动（dòng）想主管要求新挑战。当然，一（yī）个自我意识高，且有内在激励（lì）诱因的人，一定知道自己能力（lì）的限制（zhì），但他（tā）们绝不（bú）会设定能轻易（yì）达成绩效目标。

其次，一个（gè）希（xī）望不（bú）断超越自我（wǒ）期许的（de）人，一定很想（xiǎng）知（zhī）道自己、工（gōng）作团队，乃至于（yú）整个公司的工作进（jìn）度。（成就驱动力：迅速反馈（kuì））

那些不（bú）想追求工作成（chéng）就（jiù）感的人，对工作进（jìn）度到哪（nǎ）里及最后的成果（guǒ）并不感兴趣。反观那些受到工作成果激励的人，常记录及追（zhuī）踪一些指标数字，如获利（lì）率及市场占有率等。我（wǒ）认（rèn）识一位（wèi）基金经理人，每（měi）天早晚都要上网查阅资料，拿自（zì）己管理的股票基金价（jià）格和四（sì）个（gè）产业基准作比（bǐ）较。

有（yǒu）趣（qù）的是，看到不利于己的成绩时（shí），那些（xiē）有高（gāo）激励诱因的人（rén）并不气馁（něi），仍会保持乐观的态度。碰到挫折或失败，很（hěn）容易让人感到心情沮丧（sàng）或低落时，自我调节（jiē）和成就感激励诱因（yīn）加在一起（qǐ），即有助于克服这（zhè）类心理障碍（ài）。这里就有（yǒu）一个很好（hǎo）的例子。某大型投资理财公司的业（yè）绩一向良好，不（bú）料好景不长（zhǎng），受到经（jīng）济不景（jǐng）气（qì）的拖累，该（gāi）公司已连续三季（jì）出（chū）现亏损，导致三家公司客户（hù）转（zhuǎn）到其他同业去了。

不少经理人怪罪外在大（dà）环（huán）境，也有（yǒu）人认为是（shì）个人因素（sù）导（dǎo）致公（gōng）司遭到挫折。只有（yǒu）一位基金经（jīng）理人指（zhǐ）出，此刻反而是促成公（gōng）司转型的大好时（shí）机（jī）。两年后，她被拔擢为（wéi）资深主管（guǎn）。她回忆该次经历（lì）到（dào）："那是（shì）我一生当中所碰过（guò）最棒的一件事。我从（cóng）那（nà）次经（jīng）验学到了太多（duō）的功（gōng）课。"

想要知道部属是否受工（gōng）作成就感（gǎn）诱因的激励，这里还有另一个线索（suǒ）：对（duì）公司的忠诚（chéng）度。

如果员工热爱工作，他们（men）一定也热爱（ài）提供他们就业机会，并让他们从工作中获得成就感（gǎn）的公司。这种人倾向于长期待在同一家（jiā）公司，不会轻易受（shòu）到竞争对（duì）手高薪的诱惑。

我们不难理解，为什么（me）一（yī）个受工作成就感诱因激励的人（rén），较（jiào）有可能变（biàn）成一位优秀的领导者。如果你习（xí）惯为自己设定较高（gāo）的绩（jì）效目标，当你爬到企业的高位（wèi）时，是不是也会为公司设定（dìng）较高的绩效（xiào）目标？同理，超（chāo）越（yuè）既定目标及随时记录（lù）工作进（jìn）度的习惯，也（yě）会传染给下面的员工。

一个（gè）拥有这（zhè）些特质（zhì）的（de）领导者，一定（dìng）会被一群具有类似特质的经理（lǐ）人所围绕（rào）。物以（yǐ）类聚（jù）嘛（ma）！当（dāng）然，乐观（guān）和组织忠诚（chéng）绝对是优秀领（lǐng）导者不可（kě）或缺的要素。试想如果一家公（gōng）司的领导者没有这（zhè）两个要素（sù），会（huì）是（shì）一个什么样的情景（jǐng）？

EQ要（yào）素四：同理（lǐ）心

构成领导者的五大要素（sù）中，同（tóng）理（lǐ）心恐怕是最容（róng）易辨认的了。在我们的人生经历当中，都曾碰（pèng）过富有（yǒu）爱心及（jí）处处为他（tā）人（rén）着想的老师或朋（péng）友，也（yě）曾（céng）遇到过毫无爱（ài）心、从不替旁人设（shè）想的教练或（huò）上司。可（kě）是（shì）到了商（shāng）场上，如果有具（jù）备此一特质（zhì）的人（rén）出现在眼前，我（wǒ）们却（què）吝于夸赞，更不用说奖励他了。这个特（tè）质似乎不适合存在于将本求利、一（yī）切讲（jiǎng）究现（xiàn）实的商场环境。

同理心在（zài）管理实（shí）务上的应用是（shì），领导（dǎo）者应将员工（gōng）的感（gǎn）受，连同（tóng）其他（tā）因素作全盘的考量，以（yǐ）作出最睿智的（de）决策。同理心并不是说，一个（gè）人的心肠要软到"什么（me）事情都要考虑他人的感受"。对一（yī）个领（lǐng）导者来说，同理（lǐ）心不表示为了讨好所有人（rén），自（zì）己一（yī）定要和别人有一样的（de）心情。那不是像一场梦魇，什（shí）么事（shì）都不（bú）要做了（le）？同理心在管（guǎn）理（lǐ）实务上（shàng）的应用是（shì），领导者应将员工的感受连同其他因素作全（quán）盘的考量，以（yǐ）作出最睿智（zhì）的决策。

请看以下（xià）的实例。

两家大型经济商决（jué）定合并，结果（guǒ）造成许多职位必须裁撤的窘（jiǒng）境。其中一个事业单（dān）位的主（zhǔ）管（guǎn）立刻召集所有员工，用很沉痛的语调宣（xuān）布（bù）这项不幸的消（xiāo）息，同时公布（bù）公司将裁（cái）减的员额。另（lìng）一个事业（yè）单位的主管却采取不同（tóng）的做法，他也发表了一（yī）场演讲，不过他很直率地（dì）道出他的忧（yōu）虑与困惑，同时（shí）答应员工随时告知他们（men）最新消息，且会公平地对待所有员工。

两位主（zhǔ）管最大的不同就在于同理心。第一位主管过于（yú）担心自己的（de）前途，以至未（wèi）考虑到比他更焦虑的员工的感受；第二位主管从直觉知道（dào）员工可能有的感受，他的话语中即（jí）流露出他乃是真心感受到员（yuán）工的忧虑。如果第一位主管的部门因为许多（duō）员工士气（qì）低落，优秀人才纷纷离去（qù），而（ér）整个跨掉，你会（huì）觉（jiào）得意外吗？反之，第（dì）二位主管仍然受到部属的爱戴，优秀（xiù）人才并（bìng）未离（lí）职，部门生产（chǎn）力依然不输以往。

每一个曾参加过（guò）工作团队（duì）人都能作证（zhèng），领导者最难（nán）掌握的，就是团（tuán）队成员捉摸不定的情绪。处在今日的竞争环境，领导者应具备同（tóng）理心（xīn）的理由至（zhì）少有三个：工作团（tuán）队愈来愈流行；全球化的脚步愈（yù）来愈快；以及公司愈来愈需要留住（zhù）优秀人才。

让（ràng）我们来看一看一个（gè）人（rén）应如何迎接带领一个工作（zuò）团队的（de）挑（tiāo）战。每一个曾（céng）参加（jiā）过工作团队人都能（néng）作证，领导（dǎo）者最难掌握的（de），就是（shì）团（tuán）队（duì）成员捉摸不定的情绪。领导者常要求所有人达成共识，接下（xià）来才能（néng）办事（shì）。

不幸的是，连两个人都很难（nán）产（chǎn）生一致的意见，更不用说有许多人组成的工作团队了。有（yǒu）时，甚至一个只有四（sì）、五个成员的工作团队（duì），里面（miàn）都有搞小团体的事情。为了一点小（xiǎo）事争论不休，更是家常便饭（fàn）。因此，团队领导者必须察觉且了解所有成员不（bú）同（tóng）的观点。

某大型资讯科技公司的一位行销经（jīng）理，被管理（lǐ）当局任命（mìng）去管理（lǐ）一个另（lìng）人头（tóu）痛的团队，即需（xū）面对上述（shù）棘手（shǒu）的问题。该团队的工作负荷量（liàng）过重，进度严重落（luò）后（hòu），所有成员均乱成一团。每一个人的神经都很（hěn）紧张。很（hěn）显然地，仅在改（gǎi）善工（gōng）作流程上着手，还不（bú）足以恢复该团队的元气，并让它重新成为公司（sī）里的一个（gè）高（gāo）效率的团队（duì）。

于（yú）是这位（wèi）新上任（rèn）的经理（lǐ）采取了几个步骤。她安（ān）排一连串的一对一面谈，倾听团（tuán）队中每一位成员的心（xīn）声（shēng）。她希望籍此了解团队成（chéng）员为什么有挫折感、对（duì）周（zhōu）遭同僚的评价为何，以及为什（shí）么会觉得自已被忽视。

接下来，她鼓励每一个人开诚布（bù）公地说（shuō）出自已心里的委屈，并提出有建设性的（de）建议（yì），期望籍此把大家的（de）心连在一块儿。她的同理心（xīn）帮助她了解团队成员的情绪成分，结果不仅帮（bāng）助该（gāi）团队发挥了高度的（de）团（tuán）队合作精神，「生（shēng）意量（liàng）也相对（duì）增加了」--该公司（sī）内部许多单（dān）位纷纷向它（tā）求助。

全球化是（shì）日益重要的另一个理由。跨文化之间的对话，常引起不必要的误会或错误。同理心正好是解药（yào）。

富有同理心的人，善于解（jiě）读肢体语言，能嗅出对方（fāng）讲话（huà）背后所代表的含（hán）意，也深刻了解不同文化和民族间（jiān）存有差及其重要性。

一位美国顾问率（lǜ）领他（tā）的小组，向（xiàng）一位（wèi）日本籍的潜（qián）在客户（hù）作简（jiǎn）报。过去对美国客户作完简报后，该小（xiǎo）组（zǔ）习惯接受一（yī）连串（chuàn）炮（pào）轰式追问，要求他们回（huí）答（dá）各式各样的问题，但这一（yī）次（cì）作完简报后，却是（shì）一段长时间的沉默。其他小组（zǔ）成员以（yǐ）为客（kè）户不满意他们提（tí）出（chū）的企划案，于是开始收拾（shí）资料准备（bèi）离去。那（nà）位美（měi）国顾（gù）问却示意他（tā）们停止动作。

跨文化之间的对话（huà），常引起不必要的（de）误会或错误。同理心正好（hǎo）是解药。尽管该顾问不怎么熟（shú）悉日本文化，但他从客户的脸（liǎn）上看不出有（yǒu）拒（jù）绝，而好象是觉得（dé）很有兴趣，甚至（zhì）是在沉思的神（shén）情。他的（de）判断是正确的。等到客（kè）户（hù）开口说话时，提出（chū）的要求竟是立刻签约。

最后一点是，同理心对留住优秀人（rén）才特别重要（yào），尤其是（shì）处在今日的资讯科技（jì）社会（huì）。领导（dǎo）者一向都需要有同（tóng）理心来培养及留住优秀人（rén）才。今日，失去优秀人才的代价更高了（le）。这些人一（yī）旦离职，会（huì）把公司（sī）最重要的财产，也就（jiù）是知识，一并（bìng）带走。

许多公司所实施的教练制度（coaching）或（huò）导师制度（mentoring），其目的即（jí）在此。

EQ要（yào）素五：社交技巧

EQ的前三（sān）项要（yào）素属于自我管理的技能，后两项要素，包括同理心和社交技（jì）巧，则属于人际关系的（de）处理技（jì）能。被归类为EQ五大要素之一（yī）的社交技巧，并没有（yǒu）我们（men）所想象的（de）那么简单。尽管社交（jiāo）技巧好的人极（jí）少是态度凶恶的，但它绝（jué）不仅（jǐn）仅是态度友善而已。

进一步说，社交技巧好的人表现出友善的态度是（shì）有目（mù）的的：不论是对一套新（xīn）行销（xiāo）策略的看（kàn）法（fǎ），还是（shì）对（duì）新产品积极支持的态（tài）度（dù），他们期望（wàng）改变对方，转而同意其论点（diǎn）。

社交（jiāo）技巧好的人不仅交游（yóu）广阔，和（hé）各种人（rén）打交道时，也能很快（kuài）地（dì）找出双方的共同点，和对方建立一个和谐的（de）关（guān）系。但是（shì）并不表示他们（men）是为了（le）社交而社（shè）交。他（tā）们认为（wéi），重（chóng）要的事是不能靠一己之力完成的，这（zhè）种人拥有丰沛的人脉关（guān）系，一（yī）旦有（yǒu）需要时，立刻可以（yǐ）派上用（yòng）场。

一个善于管理本身情绪，且（qiě）经常设身处地（dì）关心（xīn）他人感受的人，其人际关系一定也处（chù）理得不错。

社交技（jì）巧是（shì）EQ中其他要（yào）素（sù）累计（jì）而（ér）成的技（jì）能。一个善于管理（lǐ）本身（shēn）情（qíng）绪，且经常设身处（chù）地关心他（tā）人感受的人，其（qí）人际（jì）关系一定也处理得（dé）不错。甚（shèn）至激励诱因也有助于社交技巧的培养。还（hái）记得吗，那（nà）些（xiē）受成（chéng）就感（gǎn）诱（yòu）因激励（lì）的人，比一般人更（gèng）乐观，甚至碰到挫折时也不改（gǎi）其乐观的态度（dù）。一（yī）个（gè）乐观向上的人，不论是（shì）在与人对话或交（jiāo）往时（shí），一定（dìng）会（huì）散发出（chū）特有的气质。他（tā）们成为到处受欢迎的人物，不（bú）是没（méi）有原（yuán）因的。

由于（yú）社交技巧（qiǎo）是EQ中其他要（yào）素（sù）共同运作（zuò）的结果，难怪我们在（zài）管理实务上看（kàn）到许多有（yǒu）关社交（jiāo）技巧（qiǎo）的表现都那么熟悉。例如，社交技巧好的人善于带领工作（zuò）团队--这是同理心在发挥作用。他们也是说服他人（rén）的高手--这是（shì）自我意（yì）识、自我调节及同理心加（jiā）在一起的结果。

所（suǒ）幸EQ是可经由（yóu）学习获得的。其过程（chéng）当然不容易，不仅需要当事（shì）人投入许多（duō）时（shí）间（jiān），更重要（yào）的是，领（lǐng）导者必须真正（zhèng）地付出（chū）。

具备了（le）上述（shù）的技能，这些说服高手当然懂得何时该动（dòng）之以情、何时该劝之以（yǐ）理。至于激（jī）励，这（zhè）种人最（zuì）乐于配合团队需求。而（ér）他（tā）们（men）对工作的热情，无（wú）形中也会（huì）传染给周（zhōu）遭（zāo）的人，促使全体成员通力合作来解决问题（tí）。

但有时社交技巧所展现（xiàn）出来的面貌却不（bú）一样。例如，他们工作时却（què）不工（gōng）作：在（zài）走廊和同事聊天，或和本身工作似乎毫不相干的（de）人插科打诨（hùn）。别人认为不重要的事，他们却（què）认为很（hěn）有意义。因为（wéi）他们（men）清楚知道，他们今（jīn）天刚建立的关系（xì），日后（hòu）说不定哪（nǎ）一天可以派上用场（chǎng）。

这（zhè）里（lǐ）就有一个很好的例子（zǐ）

某跨国电（diàn）脑制造商策（cè）略（luè）部门的一（yī）位主管，在一九九三年（nián）时，就（jiù）预测到网（wǎng）络（luò）将左右该（gāi）公司的（de）前（qián）途。在（zài）接（jiē）下来的（de）一年期间，他找到不少志同道合的同事。他利用自（zì）己的社交技巧，建（jiàn）立了一个跨（kuà）越组织层级、事业单位（wèi），甚至（zhì）国家疆界的虚拟（nǐ）团队。

接着，他（tā）率领的团队率先成立了全球大企业（yè）中最早的一（yī）个内部网站。此外（wài），在没有任何预算的支援下，他主动帮该公司（sī）报（bào）名参加（jiā）网（wǎng）络业者的年（nián）会。他（tā）和该团队动用（yòng）各种人际（jì）关系，请大家赞助这项（xiàng）活（huó）动，最后筹募（mù）到的经（jīng）费，足够支（zhī）付十二个单位派五十人参加上述的年会。

此举吸（xī）引了管理当（dāng）局的注（zhù）意。一年后，该公（gōng）司（sī）正式成（chéng）立（lì）了网（wǎng）络部门，并请这位主管担任负（fù）责人。若不是他不顾（gù）传统的（de）界（jiè）限，和组（zǔ）织内各（gè）阶层、各角落的人（rén）打交道，根本不可能（néng）完成此一（yī）艰巨任务。

现今企（qǐ）业界视社交技（jì）巧为重要的领（lǐng）导（dǎo）技能（néng）吗（ma）？

答案是肯定的，尤其（qí）是和其他要素（sù）比起来（lái）时更是如（rú）此。人们似乎（hū）直（zhí）觉上知道，一（yī）个（gè）领导者应善于管理人（rén）际关系。领导者不是一座（zuò）孤岛。毕竟，领（lǐng）导者的任务乃是透过（guò）他人（rén）完成工（gōng）作，社交技巧正好用（yòng）得上。一个不（bú）会表达同理心（xīn）的领导者，还不如（rú）完全没有（yǒu）同理（lǐ）心算了。

如果（guǒ）一个（gè）领导者无法（fǎ）散发出他对（duì）工作的（de）热情，那么他受（shòu）成就感诱因的激励而努力工作，与他（tā）下面的人有什么关系呢？简言（yán）之，社交技（jì）巧（qiǎo）有助于领导者（zhě）把（bǎ）EQ的诸要素应用于（yú）管理实（shí）务上。

EQ非常重要（yào），但如果有人（rén）因此以为，技术能力和智商对领导者不重要，那就太愚（yú）蠢了。技术能力和（hé）智商也很重（chóng）要（yào），但如果（guǒ）欠缺了（le）EQ，领导者就不（bú）那（nà）么完美（měi）了。过（guò）去，EQ一（yī）度被（bèi）认（rèn）为是企业（yè）领（lǐng）导者"有了它（tā）也不错"的东西（xī）。如（rú）今我们已（yǐ）明了，为了提升整体绩效，领导者还（hái）非具备EQ不可呢。所（suǒ）幸EQ是（shì）可（kě）经由学（xué）习获（huò）得（dé）的。其过程当然不容易（yì），不仅（jǐn）需要当事人投入许多时间，更重要的是，领导（dǎo）者必须真（zhēn）正地付出。一旦培养出高EQ，其回报（bào）将是极为丰硕的。为了个人（rén）乃至（zhì）于（yú）整个组织，都值（zhí）得这样做。

附录一：EQ的（de）五大（dà）要素

自（zì）我意识：认（rèn）识（shí）及了解自己的心（xīn）情，及它们对其他人可能产生何时影响的能力（lì）。自信；很现实地（dì）自我评估，自我解嘲式的幽默感（gǎn）

自我调节：控制突如其来的刺激及情（qíng）绪的能力，或作自我调整（zhěng）；倾向于三思而后行，值得信赖、个性（xìng）正直，不怕碰（pèng）到模棱两（liǎng）可的情境；对改革持开放（fàng）态（tài）度

激励：热情投入（rù）工作，但不是仅为（wéi）了追求财富（fù）或（huò）名位；经（jīng）历旺盛、能执着（zhe）于（yú）追求既定目标；有（yǒu）强（qiáng）烈的激励（lì）想（xiǎng）要达成既定目标；乐观进取、面对恶劣情境时亦不改（gǎi）初衷；乐于对组（zǔ）织奉献所长

同理心（xīn）：了解他人情（qíng）绪起伏原因的能（néng）力；随（suí）人们情（qíng）绪反应调整待人（rén）方式的能力，对培养及留住人才（cái）特别（bié）有（yǒu）一套；体察不同文化间（jiān）细微差（chà）异的能力（lì）；热心服（fú）务客户及顾客

社（shè）交技巧（qiǎo）：善于（yú）处（chù）理及建立人（rén）际关系（xì）网路；善（shàn）于寻（xún）找相同点的能力，从而建（jiàn）立和谐（xié）的关（guān）系（xì），能有效（xiào）带领（lǐng）属下推（tuī）动（dòng）改革（gé）；有（yǒu）说服他人的能力（lì）；对成（chéng）立及领导团队特别有办法

附录二：EQ能经由学习获得吗？

自（zì）古以来（lái），人们对领（lǐng）袖是天生的，还是经由后天培养的议题，一直（zhí）争论不休。关于EQ的议（yì）题也是一样（yàng）。举例（lì）来说（shuō），人是一（yī）生下来（lái）就有某种程度（dù）的同理心，还（hái）是经过一定程度的人生历练（liàn），才知道要设身处地（dì）位旁人着想？答案是两种都是。若干（gàn）科学研究结果指出，不（bú）少人天生（shēng）就有很高的EQ。然而，心理发展方面的研究（jiū）却显示，后天的养成（chéng）教育也（yě）很重要。两者各（gè）占多少比重，恐怕永远也无人（rén）知（zhī）晓。尽管如此，从纯学（xué）术研究或从（cóng）管（guǎn）理实（shí）务角度来看，经由后天环境可以学习提高EQ，却是一（yī）个不争的事实。

有一点是（shì）确定的：EQ将随着年（nián）龄的增长（zhǎng）而提高。此一现（xiàn）象可以用一个（gè）古老的（de）字眼来形容：这个（gè）人待人处事更加"成熟"了。即便是（shì）某些人已经成熟（shú）了，仍（réng）然需要（yào）接受适当（dāng）的训练，好让他（tā）们的EQ分数（shù）更高些。可惜的是，许多（duō）号称能培养领袖技能的教育（yù）训练，包括EQ方面的课程，都是在浪费公司的金钱和学员（yuán）的时间。问题很简单：这些课程的训练重（chóng）心摆错了位置（zhì），应摆在人（rén）脑的另（lìng）一半（bàn）。

一个人EQ细胞，大多位于人脑掌管感觉、刺激和冲动的边缘系统（Limbic system）中的（de）神（shén）经传递素（sù）（neurotransmitters：在神经细胞之间传递脉冲的化学物质）内。有研究显示，经由长久的练习及回馈，边缘系统的学习效果最好。

我们（men）拿它来比较掌（zhǎng）管数理分析的大脑（nǎo）皮层的学习能力。大脑皮（pí）层掌管的是观念与逻辑。人（rén）们藉阅读使（shǐ）用手册或（huò）销售指（zhǐ）南（nán），学会操作电脑或打电话拜（bài）访客户的技巧（qiǎo），就是由大脑的这一部分掌管的（de）。无怪乎大多数的训练课程，均误（wù）以为应该（gāi）从人脑的这一部分下手，来强化学员的EQ。事实上（shàng），我（wǒ）的研究结果（guǒ）显（xiǎn）示，上述训练（liàn）课程不仅无益，对人（rén）们在工作上的表现反而有害（hài）。

想要提高EQ，组织必须改变训练重心，设法让大脑的（de）边缘（yuán）系统发挥学习效果（guǒ）。训（xùn）练者必须帮助学员打破（pò）传（chuán）统行为模式，并建立新的行为（wéi）模式。如此（cǐ）做不仅要花（huā）更多的时（shí）间（jiān），也需采用因人而异的训练方法。

假设某主管被上级认（rèn）为（wéi）缺（quē）乏（fá）同理心。上（shàng）级持这种看（kàn）法（fǎ）的理由之一是（shì），该主管不懂得倾听的技巧，经常打断别人的话，也不专心（xīn）地听别人在（zài）说什么。为了改善这个问题，上级应设法鼓励（lì）该（gāi）主管作一些改变，一（yī）方面学习倾听的技巧，另（lìng）一方面学习乐于（yú）接受他人（rén）提供的回馈。公司不（bú）妨安排一位同事或顾问在（zài）一（yī）旁观察，帮（bāng）助该（gāi）主管了解自己在倾听技巧方面的缺失，督促（cù）他反复练习（xí），并从旁提供建议，让他真正学会如何听别人（rén）说话。另外，上级也可以安排（pái）他（tā）去（旁听）公司里某几位（wèi）倾听技巧不错（cuò）的主管（guǎn），如（rú）此也（yě）有助于该主管学（xué）到正确的行为。经（jīng）过持久的（de）练习（xí），当事（shì）人（rén）将获得丰硕的成果。我认识一位在华尔街上班的经理人。他（tā）希望增（zēng）加自己的同理心--特别是察觉对（duì）方反应及了（le）解别（bié）人观点的能力。在这之前，他（tā）的（de）部（bù）属非（fēi）常（cháng）害怕在他手底下做事。有什么坏消息，部属甚至（zhì）瞒着不敢告诉他。难怪当（dāng）那些（xiē）真相一一曝光时，令他感到异常震惊。回家后，他把实（shí）情告诉家人，才发（fā）觉他们老早就知道了。他（tā）和家（jiā）人几乎是话不投机半句（jù）多，久而久之，家人（rén）也（yě）对他退（tuì）避三舍（shě）。列出（chū）自己的问题（tí）后，他的顾问要求（qiú）他（tā）在工作岗位上不断地练习强（qiáng）化同理（lǐ）心（xīn），并随（suí）时回报（bào）状况。他先到国（guó）外渡（dù）了（le）个假，当地的人讲的是他完（wán）全听不懂的（de）语（yǔ）言（yán）。他细心观察（chá）自己对陌生环境的反应（yīng），同时（shí）用开放的态度（dù）去面对一群（qún）和自己（jǐ）不同的人。回国后，带着一颗一周来被陌生环（huán）境折磨得很谦（qiān）卑的心，该主管（guǎn）请求他的顾问每天或一个星期数次，指（zhǐ）点他今后（hòu）应如（rú）何对（duì）待不同（tóng）观点的（de）人。在工作场合中，他主动（dòng）抓住各（gè）种可能的机会，练习（倾听）和自己不一样的想法。他甚（shèn）至用摄影机（jī）录下自己开（kāi）会的过程，并要求（qiú）同事和部属尽量挑（tiāo）毛病，好让自己知道（dào）是否真的已（yǐ）学会阅读及了（le）解（jiě）别人的想法。花了好（hǎo）几个月的时间，该主（zhǔ）管的EQ最后大有改善，并且反映到他的工作绩效（xiào）上（shàng）。这里要特别强调的是，如果没有强烈（liè）的（de）欲（yù）望，并投入一颗（kē）专（zhuān）注的心，一个人的（de）EQ不（bú）会（huì）、也不可（kě）能改进。仅（jǐn）参加一次（cì）短期研讨会，或买（mǎi）一本探讨EQ的书来（lái）阅读，不会有什么（me）真（zhēn）正助益。真正（zhèng）学会设身处地替别（bié）人（rén）设（shè）想，从而（ér）让同理（lǐ）心变成一种很自然的反应，远比学会统计学里的回（huí）归分析难得多（duō）。小说家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾说道："没有狂热投入所获得（dé）的（de）成就，不能算是伟（wěi）大的成（chéng）就。"如果你想（xiǎng）成为一位伟大的领袖人物（wù），不妨把这句（jù）话当成座（zuò）右铭，努力地提升（shēng）EQ吧！