2021年，云南省投（tóu）资（zī）控股（gǔ）集团有限公司（以下简称“云投集团”）成功荣登《财富（fù）》世界500强榜单，位列第471位。这一里程碑式的成就标志着云南（nán）省首次涌现出一家世（shì）界500强企业。2022年，云投（tóu）集团再（zài）度入选世界500强（qiáng），排名上升（shēng）至第447位（wèi），这一连续两年上（shàng）升的成绩是云南省企（qǐ）业发展史上的重要里程（chéng）碑。然（rán）而，云（yún）投（tóu）集（jí）团是（shì）否已实（shí）现了“从优秀（xiù）到（dào）卓越”的跨越呢？

作为云南省（shěng）属大型企业，云投集团（tuán）是云南省经济稳定发展的（de）重要支柱（zhù），凭借（jiè）明（míng）显的资金（jīn）、技术和规模优势在行业中占据显要地位。在行业（yè）资（zī）源整合、集成创新（xīn）和对配（pèi）套（tào）产业的拉动作用（yòng）方（fāng）面（miàn），云（yún）投（tóu）集团展现出强大（dà）的能（néng）力。云（yún）投集团已成为云南省现代产业发展（zhǎn）的顶梁柱。

文章旨在探讨云投集团（tuán）如（rú）何实现（xiàn）“从优秀到卓（zhuó）越”的跨越，若（ruò）已跨越，则深入分析其关键（jiàn）成（chéng）功路（lù）径；若还未实现跨越，则探索（suǒ）其（qí）潜在的跨越之道（dào）。无（wú）论何种情况，这些研究成果（guǒ）都将为云南省其他国企提（tí）供借鉴和参考，助（zhù）力（lì）实（shí）现国企的高质（zhì）量发展。 

一、研究（jiū）方法和结论

在介绍文（wén）章（zhāng）研（yán）究方法之前（qián），先介（jiè）绍吉姆•柯林（lín）斯《从优秀到卓越》（英文（wén）书（shū）名“Good to Great”）的独特之处（chù）。本书是一本（běn）不可或缺（quē）的经典著（zhe）作（zuò），与中文书名不（bú）太（tài）一样，这本（běn）书其实（shí）探讨的是（shì）一家（jiā）业绩平平的公司如（rú）何实现从“平庸（yōng）”到卓越（yuè）的跨越，这里（lǐ）的“good”并非我们理解的“优秀（xiù）”，可以理解为有一定（dìng）成绩，但（dàn）仍处于（yú）平庸状态。与通常（cháng）的商业畅（chàng）销书（shū）研究明星企（qǐ）业的兴（xìng）起（qǐ）历程并总结（jié）其（qí）成（chéng）功（gōng）原因不同，本书提供了一种严谨的（de）方法（fǎ），通过分析和揭示那些实现成功（gōng）跨（kuà）越的企业的共同特征（zhēng），提出企业“从优秀到卓越”必（bì）备的管理要（yào）素。

柯林斯团队采用了独特的研究方（fāng）法：一是严格（gé）界定（dìng）“Good to Great”的标准：公司要有30年以（yǐ）上的（de）历史，前（qián）15年（nián），累积股票收益（yì）率要小于或等（děng）于市场平均水平（足够平庸）；而（ér）后15年（nián），累积股票收益率要达到（dào）市场平（píng）均水平的（de）3倍以（yǐ）上（足（zú）够卓（zhuó）越）。

二是精（jīng）心挑选出两组对（duì）照公司，设（shè）置对（duì）照组。第一组从（cóng）来没有实现跨（kuà）越；第二组是未能保持卓越（yuè）的公司（sī），昙花（huā）一现。柯（kē）林斯团队的任（rèn）务，就是要找出究竟有哪（nǎ）些管理要素（sù），是实现跨越的公司都具备的，同时两组对照公司都不具备。整个研究工作耗时5年，他们最终（zhōng）得出（chū）一个激动人心的结论：“从优秀到卓越”，确（què）实是（shì）有章（zhāng）可循的。

我们选取云投集团作为研究对象的原因（yīn），一是云投（tóu）集团是云南（nán）省首家“世界（jiè）500强”企业，具有较强的（de）代表性；二是云投集团具（jù）备省属国企普（pǔ）遍（biàn）的（de）特点，具（jù）有较大的（de）参考性；三是云投集团已有26年的发展历史，具有较长周期，其发展排除偶然的（de）运气成分，以及（jí）个别（bié）领导人的因（yīn）素。

鉴于2007年由云南省开发投资有限公司更名为云投集团，集团定（dìng）位也随之改变，故我们选取2008年（nián）-2022年《财富》世界500强榜单中分布（bù）在中国（guó）的企业（包（bāo）括中国香港和中国台湾），计算它们（men）的净资产收益（yì）率（lǜ）ROE的中位值作为（wéi）市场（chǎng）水平（píng），用云投（tóu）集团的（de）ROE与之对（duì）比（bǐ）。

借鉴柯林斯（sī）的标准，我（wǒ）们界（jiè）定“从优（yōu）秀到卓越”的标准是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必（bì）须小（xiǎo）于（yú）或等于（yú）市场（chǎng）ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达到（dào）市（shì）场ROE中位值的（de）3倍。同时（shí）满（mǎn）足这两个条（tiáo）件，说明公司实现了真正的“从优秀到卓越”的跨越。

根（gēn）据（jù）研究发现，云投集团（tuán）在这15年的发展历程中，未能跨越至卓越（yuè）的（de）状态，始（shǐ）终停（tíng）留在“good”水平（píng）上。与（yǔ）市场中（zhōng）位值相比，云投集团（tuán）跨越卓（zhuó）越之路还很遥远，亟需在关键要素上进行深入（rù）思考和重大改进。

用云投集（jí）团营收增长率（lǜ）与世界500强分布在中国（guó）的企业的营（yíng）收增长（zhǎng）率对（duì）比发（fā）现，云投集团在2007-2014年（nián）排名稳定靠前，营收也处（chù）于高速增（zēng）长阶（jiē）段（duàn）。2014年以后，营收增速变慢，排名较（jiào）为波动。

 

用云投集团净利润增长率与世界500强分布（bù）在中（zhōng）国的企（qǐ）业的净利润增长率对（duì）比发（fā）现，云（yún）投集团净利润增长率较为波动，在2007-2011年这个阶段，排名靠前。而2011年之（zhī）后，排名较为（wéi）波动，净利润（rùn）增速不（bú）稳定（dìng）。

二、云投集团现状分（fèn）析（xī）

云投集团是云南省政府的投资主体、融（róng）资（zī）平台和（hé）经营实体，经营业务范围（wéi）包（bāo）括经营和（hé）管理省（shěng）级基本建设资金和（hé）省级专项建设基金，投（tóu）资涉及信息产业、金融（róng）、大健康、铁（tiě）路建设运营、能源、石（shí）化（huà）燃气（qì）、文（wén）化旅游等（děng）多个领域。 

（一）业务布（bù）局（jú）多元不相关（guān）

云投集团（tuán）三大收入来源是商贸劳务、制（zhì）造业、石油化工（gōng）。

1、商贸劳务的贸易业（yè）务主要由云（yún）南能投下属的云南能投物流有限公（gōng）司、云南能投对外能源（yuán）合作开发（fā）有（yǒu）限公司和云南能源达进出口有（yǒu）限（xiàn）公司负责（zé）运营，开展的能源贸（mào）易品种（zhǒng）主要包括钢材、煤（méi）炭、金属（shǔ）、建（jiàn）筑材料（liào）及砂（shā）石料等。虽然该部分业务（wù）收入增（zēng）长（zhǎng），但各（gè）产品毛（máo）利率仍处于较低水平。

2、制造业（yè）收入包含民爆、贵金属、林纸产品收（shōu）入等。民爆业务运营主体（tǐ）为（wéi）戎合（hé）控股。贵金属业（yè）务由贵研（yán）铂业（yè）负责运营。林（lín）纸（zhǐ）产业主要由云景林纸负（fù）责运营。

 

3、石油化工（gōng）业务经营主体主（zhǔ）要包（bāo）括（kuò）云南石化下属云（yún）南云投版纳石化有限（xiàn）责任（rèn）公司和云投（tóu）中裕能（néng）源。云南石化贸易业务毛利率低，加之（zhī）负债水平较高，2021 年仍为亏损状态（tài）。

由于（yú）其主营业务多（duō）元不相关（guān），以及涉足行业的广泛（fàn）性（xìng）和企业数量的（de）多样（yàng）性，导致决策链条冗长（zhǎng），面（miàn）临巨大（dà）的（de）管理压（yā）力。同时对多元业务（wù）的管控（kòng）较为行政化，放权授权机（jī）制欠（qiàn）缺。此外，主营（yíng）业务的毛（máo）利率较低，市场竞（jìng）争力较（jiào）弱，许（xǔ）多（duō）业务虽然增加了收入（rù），但未能实（shí）现相（xiàng）应的利润增长。 

（二）贡献经营性（xìng）现金流的产（chǎn）业有限

值得注意的是，云投（tóu）集团（tuán）未向（xiàng）云南能投、贵研铂业、戎合控（kòng）股（2023年已出（chū）让）、云南金控、股权公司派驻董事和高级管理（lǐ）人员，因此对上述公司管控能（néng）力一般。剥离这些（xiē）公司后，云投集团实力（lì）大打折（shé）扣。云南旅投、云（yún）南数投自 2020 年起持续呈亏（kuī）损状态（tài），云南医（yī）投、云南石（shí）化（huà）自 2016 年起持续呈亏（kuī）损状态。云南铁（tiě）投或（huò）是云（yún）投集（jí）团利润贡献来源。

通过数据分析发（fā）现，云南能（néng）投集团对云（yún）投集团经营（yíng）性现（xiàn）金流净额贡（gòng）献（xiàn）较大，贡献（xiàn）率连续（xù）5年超过55%，云南能（néng）投是云投集团主要的经营性现金（jīn）流来源（yuán）。若再剔除其他管控能力一般的（de）公司，可以预见，云投集（jí）团的自身的造血能力弱，经营（yíng）性现金流不佳。

（三）吸引产业领军人物的（de）机制有待形成

云（yún）投集团在业（yè）务上拥有广泛多元的覆盖，但根据过往招聘信息分析，其市（shì）场化方式吸引产业领军（jun1）人（rén）物的做（zuò）法（fǎ）相对较少，同时（shí）其激励约束机制（zhì）也（yě）显得相对滞（zhì）后。考（kǎo）虑到云投集团所涉及（jí）的业务多为市（shì）场化业务，并（bìng）面（miàn）临充（chōng）分（fèn）竞争的市场，为了（le）承（chéng）担省属（shǔ）国企（qǐ）的功能定位，必须进行相应（yīng）调（diào）整。这包括采用市场化的方式选聘领导人，建设高水平的人才高（gāo）地，摒弃行政化的观念（niàn），不受论资排辈的约束（shù），真（zhēn）正落实“职业（yè）经理人赛马（mǎ）不相马”的机制。

云投集团的企业负责人应该是最懂产业运营的资深经理人，必须以选贤任能为原则，全球招募行业领（lǐng）军人物，彰显（xiǎn）国企的担当精神，实现高质量的转型发展。 

三、云投集团的跨越（yuè）之道

柯林斯（sī）团队经过（guò）5年的研究（jiū），确定（dìng）了企（qǐ）业实现跨越的关键要素，分别是第五级（jí）经理（lǐ）人、刺猬理念和（hé）飞轮效应。针对云投集团，我们可以探讨如何（hé）应用这三个关键因（yīn）素实现伟大（dà）跨越。 

跨越之（zhī）道一：培养（yǎng）企（qǐ）业家精神（shén），建设（shè）职业化团队

从根本来说，人事决策对企业（yè）的影响力（lì）最（zuì）大，决（jué）定生（shēng）产力的是人（rén），国企领导人是企业的塑造师，也是企业的天（tiān）花板。具有企（qǐ）业家精神的领导，对应的关键词就是第五级经（jīng）理人，也就是处（chù）于能力（lì）金字塔最（zuì）顶端的领导者（zhě）。但（dàn）他们和叱咤风（fēng）云的商界（jiè）精英完全不同，他们一般都具有双重（chóng）人格特质：极度谦逊的为人和（hé）极度（dù）坚定（dìng）的意志。

极（jí）度谦（qiān）逊的为人，意味着（zhe）不以自我（wǒ）为（wéi）中心，不会自我膨胀，所（suǒ）追求的是实现崇高的目标，而不是个人的财富和（hé）名气（qì）；

极度坚定的意志，意（yì）味着他有极强的自我驱动力，有为了实现伟大（dà）目标而扫除（chú）一切障碍（ài）的决心和勇（yǒng）气。

这种人格特（tè）质造就（jiù）了（le）一种独特的归因模式：取得成功时把（bǎ）功劳归于别人（rén）或者运气，遇到（dào）挫（cuò）折时从自己身上找原（yuán）因。

在现（xiàn）代企业管理中，第5级经（jīng）理人是通（tōng）过阶梯（tī）式培养来发展的。企业采用逐级培养的方（fāng）式，从（cóng）第1级到第5级逐步提升，形成了一个（gè）相互支撑的发展（zhǎn）体（tǐ）系。这种阶（jiē）梯培养（yǎng）模式有助于确保企业（yè）高层管理团（tuán）队的稳定性和连续性，同时为组织内部培养和选（xuǎn）拔（bá）高素质的（de）领（lǐng）导（dǎo）人才提（tí）供了有（yǒu）效的机制和平台（tái）。 

案例一（yī）：GE的人才战略

美国通用电气公司（General Electric，简（jiǎn）称GE）作为百年（nián）企业，积淀了（le）众多辉煌成（chéng）就，其成功的背（bèi）后离不开卓越的人才战略（luè）。多年来（lái），GE始终（zhōng）注重人（rén）才的（de）培养和（hé）发展，这（zhè）一持续而专（zhuān）注（zhù）的战略投入为其取得了显著的业绩（jì）。优（yōu）秀的人才（cái）战略成为（wéi）GE不断前（qián）进、持续繁荣的支撑力量，使其（qí）能够在不（bú）断变革的市场竞争中（zhōng）保持领先地（dì）位，持续（xù）拓展业（yè）务领域，为企（qǐ）业的长期发展奠定了坚实的基础。

培养长期稳定的公司领导层（céng），是GE公司能够持续（xù）快速发展的关（guān）键。GE公（gōng）司有一支具（jù）有战略眼光、丰（fēng）富（fù）经验和出色领导能（néng）力的团（tuán）队。这个班子的（de）突出特（tè）点是：

一是精干（gàn）高效；

二是结构合理。公司最高领导层（céng）是从不（bú）同业务部门晋（jìn）升上来的，具（jù）有不（bú）同的专（zhuān）业（yè）知识、不（bú）同的业务经验或领导方式；

三是授权到位。公（gōng）司班（bān）子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力（lì）管（guǎn）好（hǎo）自己负责的（de）工（gōng）作；

四是相（xiàng）对稳定，每位董事（shì）长平均任职13.75年（nián）。

一个优秀的管理者（zhě）“可以提升整个团队（duì）的业绩”。GE在培养公（gōng）司高层管理（lǐ）人（rén）才上，舍得花（huā）本钱、下功夫。采取（qǔ）分层次、分阶段的（de）培训，总（zǒng）共培训了约6000名高级（jí）管理（lǐ）人员（yuán）。

第一（yī）个（gè）层次，是培（péi）训各部门和分公（gōng）司选拔推荐的（de）有发展潜力的32-35岁年龄段的专（zhuān）业和管理人员，为公司主管级的管理（lǐ）人员队伍提供后备人（rén）才（cái）；

第二个层次（cì），是培训36-38岁年龄段的主管（guǎn）级的专业（yè）和管（guǎn）理人员，为公司（sī）高级主管级管理（lǐ）人员队伍提供后备人才；

第三个层次，是培训40-50岁年龄段（duàn）的高（gāo）级主管级管理人员，为公司（sī）副总裁（cái）级高级管理人（rén）员队伍提供后备人才（cái）。

这种“金字塔”式的人才培（péi）训结构，培养造就了（le）GE公司（sī）具有世界一流水（shuǐ）平的（de）高级管理人员队（duì）伍，特别是各部门的CEO。 

跨越之道二：高度聚焦主业，发（fā）挥核心优势

第二（èr）个关键因素是专注于（yú）一项（xiàng）重大任务。柯林斯的（de）研（yán）究（jiū）发现（xiàn），那（nà）些未能（néng）成功跨越的（de）公司往往试图同时进（jìn）行多个任务（wù），但（dàn）由于缺乏一致性和耐心，最（zuì）终导致失败。而卓越（yuè）的（de）公司则专注于一项重大任务，并坚（jiān）持（chí）不懈地追求。虽然这看起（qǐ）来（lái）很简单，但实际上（shàng）需要从三个方面进（jìn）行深入思考：

一（yī）是我（wǒ）们需要确定（dìng）自己最（zuì）擅长的事情（qíng）是（shì）什么。这需要（yào）对组织的核心能力和优（yōu）势进行准确定位，明确在哪个领域具有独特的竞争（zhēng）优（yōu）势。

二是我们需要确定对（duì）什么事情（qíng）最感兴趣（qù）。这涉及（jí）到组织的价值观和使命，以及（jí）领（lǐng）导者和团队成员的兴趣和激情所在（zài）。通过（guò）与组织的愿景和目（mù）标相契（qì）合，可以增强团队的凝聚力（lì）和（hé）动力。

三是我们需要思考如何（hé）从（cóng）这项（xiàng）任务中获得最大回报。这需要进行全面的战略规划和资源分配，以确保在（zài）实施过程中能够最（zuì）大限（xiàn）度地实现经济和社（shè）会效益。同（tóng）时，还需（xū）要考（kǎo）虑如何（hé）持续创新（xīn）和优化（huà），以（yǐ）提高任务执行的效率和成（chéng）果。

这三个问题就像是三个圆环，企业最应该去干（gàn）的那一件大事，就是这三（sān）个圆环的（de）交集。 

案例（lì）二：迪（dí）士尼的幸福（fú）产业体系

迪士（shì）尼公司的产业逻辑是（shì）一（yī）个开放而又立体交（jiāo）叉的模式，以动（dòng）漫影视（shì）为（wéi）龙头，将相关业务迅（xùn）速扩展到其他领域，构成（chéng）了迪士尼的产（chǎn）业链身部分，进而（ér）发挥交叉促销的效用（yòng）。迪士尼业务看似多元分散（sàn），实则是高度相关的（de）。

迪士尼通过IP的长（zhǎng）期积累，将这些IP运用到各个领域（yù），包括电（diàn）影（yǐng）、电视剧（jù）、主题公（gōng）园、游戏、消（xiāo）费品等，形成了一个完整的产（chǎn）业链。

迪士尼的（de）产业体系有以下四个特点：

一（yī）是内容为王，迪士尼拥有（yǒu）超过 2000 个（gè）角色和无数故事，涵盖了（le）不（bú）同年（nián）龄段、文（wén）化圈层和国界的观众，通过优（yōu）秀的讲故（gù）事能力来吸引和留住用户。

二是品（pǐn）牌忠诚度（dù），迪士尼利用怀旧营（yíng）销和（hé）情感连接来培（péi）养用（yòng）户对其品牌的（de）认同和喜爱，通过多种体验方（fāng）式来满足用户的（de）需（xū）求和（hé）期望。

三是多元化收入，迪士尼（ní）通过（guò）不同的业务领域和渠道来实现其内容和（hé） IP 的多（duō）次变（biàn）现（xiàn），形成了稳定而持续的收（shōu）入（rù）来源。

四是（shì）战略收（shōu）购，迪（dí）士尼通过收购皮克斯、漫威、卢卡斯影业等知名公司（sī）来扩大其内容库和市（shì）场（chǎng）份额，增强（qiáng）其竞（jìng）争力和创新力。 

跨越之（zhī）道三（sān）：构建系统（tǒng）业务逻辑（jí），打造飞轮（lún）效（xiào）应

第三（sān）个关键因素，就是（shì）飞（fēi）轮效应，它是实现跨越的动力机制（zhì）。实现跨（kuà）越（yuè）靠的是朝一个方向持（chí）续不（bú）断地推动轮子，是所有努力的合力最（zuì）终让轮子飞转起来（lái）。这些变（biàn）革（gé）不是声势浩大（dà）的宣布（bù）某个（gè）宏（hóng）伟计划、实施某项重要并购、进军某个全新（xīn）领域等，而（ér）是悄然发生的，有可能连当事人都没有发觉。

案（àn）例三（sān）：亚马逊（xùn）的“飞轮理论”

亚马逊（xùn）的成长轨迹是飞轮效应的典型示范。从（cóng）1997年上市开始，公司连续十多年（nián）处于亏损状态，直到2015年才开始盈利。在此之后（hòu），亚马逊市（shì）值迅速增长。

亚（yà）马逊通过坚持重视（shì）客户体验、培育第（dì）三方卖家、提供云服务等费力的策略，构建了（le）一个完整而庞大的业务逻辑，这（zhè）在很长一段（duàn）时间内并未（wèi）带来现金收入。这些策略相互协作，默（mò）默积累动量（liàng），最（zuì）终（zhōng）使得亚马（mǎ）逊巨（jù）轮（lún）加速、势不可挡。

 

亚（yà）马逊（xùn）的飞轮理（lǐ）论由以下几个关键要素组成：

一（yī）是客（kè）户体验：通过提供便捷的购物体验、广（guǎng）泛的（de）商品选择、高品质的服务（wù）以（yǐ）及快速的配送（sòng），吸引（yǐn）更多的客户。

二是丰富（fù）的产品与服务：通过不（bú）断扩展产品和服务，满足用户多样化的（de）需求，进（jìn）一步增强客户黏性和（hé）忠诚度。

三是引入第三（sān）方卖家：亚马（mǎ）逊积极吸引（yǐn）第三（sān）方卖家加入平台，丰富商（shāng）品种类，扩大（dà）产品选择，增加（jiā）销售额（é），形（xíng）成良性循环。 

综上（shàng）所述，本文（wén）采用《从优（yōu）秀（xiù）到（dào）卓越》的研究方法，对云投集团的现状进行了（le）分析。尽管（guǎn）云投集团还未实现“从优秀（xiù）到（dào）卓（zhuó）越”的（de）跨越，但作为云南省极具代表性的企业（yè），我们深入探讨（tǎo）了其（qí）潜在的跨越之道，旨在（zài）为云南省其（qí）他国企提供宝贵的借鉴和参考（kǎo），为云（yún）南（nán）经济应对（duì）风雨挑战、迈向高质量（liàng）发（fā）展做出贡献。