一、绪（xù）论

在当今的市场经济环（huán）境（jìng）下，国有企业之间的竞（jìng）争（zhēng）越来越激烈。现（xiàn）今（jīn），随着社会和经济的飞速发展（zhǎn），国有企业想在如此激烈的市场竞争中得（dé）到稳定优秀（xiù）的生存（cún）和发展，就（jiù）要使高效（xiào）的人力资源和高效的员工绩效考核制度（dù）相结合，以此来促进企业管理（lǐ）的优化，激发员工的积极性（xìng）和创造力，以便更好地完（wán）成组（zǔ）织（zhī）的（de）目标、达成组（zǔ）织愿景。其中，很（hěn）重要（yào）的一个环节就是（shì）员工的绩效（xiào）考核，因为个人的绩效结果不（bú）仅关系（xì）到每（měi）一个员工的自身利益（yì），也关系着（zhe）国企本身的长远（yuǎn）发展，这对企业（yè）的发展具有巨大意义（yì）。同（tóng）时，国有企业的绩效考核结果对于确定企业员工（gōng）的（de）薪金报酬、发放的奖金及职务的调（diào）整变动等方面都（dōu）具有直接的影响，不仅如此，这还关系到国有企业的未来发（fā）展和中国经济（jì）的未来前景。为了国有企业的长期（qī）发展，必（bì）须对国有企业员工绩效考核进行改革。 

二（èr）、绩效考（kǎo）核的（de）基（jī）本内（nèi）容

1. 绩效考核的准则

一是关（guān）键指标的准确性；二是考核内容的合理（lǐ）性；三是考核过程的公平性；四是考（kǎo）核结（jié）果（guǒ）的客观性。国（guó）有企业要（yào）将考（kǎo）核结果与员工切身利（lì）益相联（lián）系，不（bú）仅要将绩效考核反映到最（zuì）终结果里，还（hái）要（yào）落实到细（xì）微工作中（zhōng）去。企业制定考核的指标后，要及（jí）时对企业员工进行（háng）公示，让所有员工都了（le）解和清楚企业员工绩（jì）效考核的方式和标准。绩效（xiào）考核应利用明确的制度化（huà）标准去衡量每名员工的工作效率，掌握员工工作（zuò）情况。因此（cǐ），绩效（xiào）考（kǎo）核（hé）体（tǐ）系包含的每（měi）个指（zhǐ）标都应体现它（tā）的（de）目的。若绩效考（kǎo）核的指标自身（shēn）无法满足上述准（zhǔn）则，也就意味（wèi）着绩效考核无存（cún）在的根本性依据。

2. 绩效考核的内（nèi）容

一共有三个方面：一（yī）是绩效方面；二是能力方面（miàn）；三是态度方面。而作为（wéi）国（guó）有企业的考核内容，首（shǒu）当其冲（chōng）的（de）就是工作绩效，工（gōng）作绩（jì）效是绩（jì）效考核中（zhōng）最（zuì）重要（yào）的内容，所以绝大部分国有企业都将工作绩效考核视为（wéi）年度工作重要的一部分。工作（zuò）能力可（kě）以从绩（jì）效（xiào）考核（hé）中（zhōng）看出来（lái），同时也能看（kàn）出来员工对企业的贡献程度。工作能（néng）力是（shì）指员工能否（fǒu）胜任该项工（gōng）作所具备的素（sù）质、知识与（yǔ）技（jì）能，这（zhè）些都（dōu）可以从绩效考（kǎo）核中得出。工作（zuò）态度就（jiù）是指员工对（duì）待工作积极或（huò）是消极（jí），这也（yě）决定了员工的工作效（xiào）率的高低程度，直接影响着员工的薪资福利待遇。

3. 国有企业绩（jì）效考（kǎo）核的工具

（1） 目标管理

德鲁克认为，一个（gè）组织的使命和（hé）最终目的（de）都必须（xū）转化为（wéi）目标，而总体目标则只有（yǒu）分解为更小的目（mù）标以后，才（cái）能够被员（yuán）工更容易的接受和（hé）实现，并且，他认为设置的（de）目标应当满足“SMART”原则。在国有企业中（zhōng），关于考核目标（biāo）的确定，需要（yào）让老板和下属一（yī）起，根据企业的总体（tǐ）目标（biāo），各自制（zhì）定目标，并在目标管理的（de）实施阶段，管理人员进行权（quán）限（xiàn）下放，让员（yuán）工（gōng）做到自我控（kòng）制（zhì），独立（lì）自主地完成（chéng）各自选择并（bìng）确定的工作任务，这样有利（lì）于发挥员工的主观能（néng）动性、有利于激（jī）励员工的工作积极性、有利于激发（fā）员工的创（chuàng）造性。而（ér）在国（guó）有企业中，目标管理的（de）实施要注意几个先决条件：参与式的管理模式、组织清（qīng）晰有（yǒu）序、及时准确（què）的反馈总结。

（2） 关键（jiàn）绩（jì）效（xiào）指（zhǐ）标

关键绩效指标是指将组织战略目标逐步分析而最终产生的，具有可操作性，可以用以（yǐ）衡量组织战略实施（shī）效果（guǒ）的关键性指（zhǐ）标体系，可以（yǐ）达到（dào）提升企业经营管理水平和经济效益的作用。同时，企业战（zhàn）略目标也可以被有（yǒu）利促进（jìn）。关键绩效（xiào）指标是一个整体性的指（zhǐ）标体系（xì），这其中包含三个层次：组织、部门和个人的指标（biāo）。

（3） 平衡计分卡

平衡计分卡是（shì）一个由财务、客户、内部业务流程、学习和成长等（děng）四个（gè）方面构（gòu）成，用来（lái）将（jiāng）企业战略（luè）的总体规划转化为可以进行（háng）量化的指（zhǐ）标（biāo），并（bìng）且可以有效地去衡量各（gè）个（gè）指标和具体的目标值，从而制（zhì）定出与指标相对应的详细行动计划方案和（hé）预算（suàn）管理表（biǎo）格。平衡计分卡不只是一个对战略进行描述的工具，也是平衡很多指标的重要方法，利用平衡计分卡是为了实现企业价（jià）值最大（dà）化。

随着知（zhī）识（shí）经（jīng）济（jì）的快速发展，绩（jì）效管理工（gōng）具正（zhèng）在逐（zhú）步呈现出以战略为中心、多维（wéi）度、多角度（dù）、多层次的发展趋势（shì）。国有企业应该清（qīng）晰地认识到使用绩效（xiào）管理工具的优势和劣（liè）势，并结（jié）合国有企业的（de）具体实际，科学合理的（de）应用和完善绩效管理工具，以（yǐ）提高企业的绩效管（guǎn）理水平。

4. 绩（jì）效考核对国有企业的重（chóng）要性

（1） 实现人力资源最佳配（pèi）置（zhì）

目前现代国有企业的公司规模宏（hóng）大，数量多，所以设置的岗位也很（hěn）多，不利于单位组织的（de）改革（gé）发展。通过绩效（xiào）考核（hé）可以更明了的看到员工的优势和长处。对（duì）员工进行绩效考核还能够为企业创造更高的经济效（xiào）益，并且对员（yuán）工自身的发展也（yě）有一定（dìng）的好处。

（2） 实现按（àn）劳分配（pèi）竞争机制

现如今，由于（yú）私人企业中的竞争十分激烈，所以就（jiù）会导致一系列（liè）的（de）负面连锁反应（yīng），所以（yǐ）企业要求对员工进行绩效考核，如果员工没有高绩效就会被淘汰或者降职，然后导致私企中失业率较高，会出现较（jiào）为（wéi）严重的抵触情绪，工作稳（wěn）定性（xìng）差，这与国有企业中工（gōng）作稳定、薪金（jīn）稳定形成对比。国有企业（yè）工（gōng）作情况相对稳定，这样就会（huì）导（dǎo）致国有企业员工消极怠（dài）工，会严重影响经济效益。

（3） 充分挖掘人力资源价值

进行绩效考核（hé）可以有效发掘员工的优点（diǎn）和长处，通过（guò）绩效考核可以将员工（gōng）分配到（dào）他自（zì）己（jǐ）擅长的领（lǐng）域和（hé）岗位（wèi）去，为（wéi）他个人的（de）价值（zhí）实现（xiàn）和企业的经（jīng）济收益达到最大。如果有“双（shuāng）担”人员，则可以让身兼数（shù）职的（de）人来为企业创造更（gèng）大的价值，进一步（bù）提升其职业认同。

三、国有（yǒu）企业绩效（xiào）考核（hé）的现（xiàn）状及存（cún）在问题

1. 绩（jì）效考（kǎo）核体系目标尚未明确

我（wǒ）国（guó）目前国有企业所运用（yòng）的绩（jì）效考核体系存在问题，首（shǒu）先就包括（kuò）没有明确制定绩效考核目标，这就导致（zhì）绩效考核目标所具有的针对性不强、有效（xiào）性不充分。同时，这也会导致制定的绩效（xiào）考核目标的客观科（kē）学性不丰富，可能（néng）会使绩效考核呈现的最（zuì）终结（jié）果的参考性不够。绩效考（kǎo）核的主题目标不明会令员工反感。当（dāng）前企业在绩效管理和（hé）评价中仅是针对绩效指（zhǐ）标来完成（chéng）对工作的评（píng）价，无（wú）法真正（zhèng）指导企业的发展和经营工作。

2. 管理理念较为传统（tǒng）

现（xiàn）在还是有很多（duō）国（guó）企的绩效考核方法和理念较为（wéi）传统，不敢（gǎn）引进（jìn）新兴的管理理（lǐ）念和方式（shì），导致绩效管（guǎn）理思路较为（wéi）传（chuán）统，与新时代企业发展需求有一定（dìng）的（de）脱节（jiē）。这样不能解决员（yuán）工在（zài）工作（zuò）中出现的问题，也不能及时发（fā）现员工的绩（jì）效差异（yì），不能进行有效管理。如此便会出现（xiàn）绩效考核结（jié）果无法有效体现员（yuán）工的实际情况，进而影响人力资（zī）源管理效果（guǒ）。

3. 考核制（zhì）度不（bú）够（gòu）完善

完善的考核制度是保障绩效考核（hé）效果的重要基础（chǔ），对考核过程进行科学规范，但当前的考核制度建设（shè）相（xiàng）对滞（zhì）后，缺乏长效管理机制，无法根据（jù）实（shí）际管理情况对（duì）相关规（guī）章制（zhì）度进行及时调整（zhěng），无法对（duì）考（kǎo）核工作提供有效的制度保（bǎo）障（zhàng）。很多国企虽然设置了（le）考核制度，但是（shì）缺（quē）乏监督（dū）环节，这样的（de）员工绩效（xiào）考核（hé）如果缺（quē）失（shī）了其他部（bù）门进行辅（fǔ）助、支持和监（jiān）督（dū），就算已经制定了有效的考核指标和内容，也依然无法达到理想的效果。

4. 考核结果的（de）利用（yòng）率不高

绩效考核结果是人力（lì）资源管理的重要依（yī）据，但在实际（jì）的管理（lǐ）活动中，考核（hé）结果的利用率较低，无（wú）法将绩效考核（hé）与其他管理活动进行有效结（jié）合，不利于（yú）绩效考核价值的高效实现。绩效考核的（de）结果和现实的联系不紧（jǐn）密，就不能将（jiāng）结（jié）果运用到员工培训、职位晋升等管理活动中。国有企（qǐ）业在（zài）进行（háng）绩效考核之后并没（méi）有对员工公布考核结果，很多员工经常质疑其真实（shí）性（xìng），这样的绩效考核的反（fǎn）馈（kuì）利用率不高、绩效（xiào）考核（hé）的作用发挥（huī）不全面。

5. 考核（hé）过程缺（quē）少沟（gōu）通（tōng）机制

考核过程缺少（shǎo）沟通机制考核（hé）过程的交流（liú）与沟通，对（duì）企业绩效考核的有（yǒu）效实施起着至关重要的作用。国有企业中，管理层次繁多冗长，这就使得管理层和员工之间、管（guǎn）理层和（hé）管理层（céng）之间的沟通出现问题，从而（ér）导致有关绩效考（kǎo）核（hé）的信息（xī）传递也（yě）会出现问题，最终（zhōng）使员工无（wú）法在绩效考核中（zhōng）找准（zhǔn）自己的位置、不足之处（chù）、改进方面和个人价值（zhí），更（gèng）无（wú）法从（cóng）绩效（xiào）考核（hé）中得（dé）到自我成就感和满足感（gǎn）。绩效考核中缺少沟通机（jī）制的（de）话（huà），在很大程度（dù）上影响了考核对员（yuán）工指导（dǎo）作用的（de）发挥。

四、国有企业员工绩效考核优化措（cuò）施

1. 明确绩效考核目标

绩效考核的第一（yī）步就是要明确绩（jì）效考核目标，只有（yǒu）先将绩效考核的目（mù）标确定了才会（huì）有计划和分析。国有企业绩效考核要想（xiǎng）建立（lì）一个完整（zhěng）的考（kǎo）核体系，就首先要结合企业的实际情（qíng）况，再和部门、管理层（céng）和员工层（céng）进行充分（fèn）沟（gōu）通（tōng）的基础（chǔ）上，根据每个部门的不同特点因材施教做出不同的考（kǎo）核指标。适（shì）时（shí）引入市场化激励机制，注重结果（guǒ）性（xìng）指标与过程（chéng）性指标的均衡，定（dìng）性指（zhǐ）标（biāo）与定量指标的平衡（héng）。不（bú）仅如此，企业内部还应（yīng）当根据（jù）具体实施反应（yīng）进行适当调整，加强部门之间的联系沟通，适（shì）时修订目标和（hé）指标，调整校改考核（hé）方案（àn）并确定绩效目（mù）标。

2. 更新管（guǎn）理理念

作为国有企业，不应当死（sǐ）守规矩，应当引进新型管理（lǐ）方式，创新管理（lǐ）理念。随（suí）着时代（dài）的发展和知识的进步，新员工的认知创新（xīn）也在不断更迭。作为国有企业，应（yīng）当跟进时代的步（bù）伐，将（jiāng）新员工的新风尚融入到管理（lǐ）理（lǐ）念当中，循序（xù）渐（jiàn）进。管理理念的（de）创新（xīn）还需要以满足大（dà）多数人的需求为基础，才能达到创新管理理念的最大满意度（dù）。

3. 建立完善的（de）绩（jì）效考核机制

企业在对员工进行绩（jì）效考核时需要多角度地看（kàn）待问题，考核的基本（běn）指标就是工作（zuò）人员是（shì）否能够按时按量地完成（chéng）每天（tiān）的（de）工作内容，保持绩效考核（hé）机制（zhì）的活力与（yǔ）健康。通过（guò）制定明确的规章（zhāng）制度，为绩效考核（hé）提供一定的参考标准。从绩（jì）效（xiào）考核的（de）人员挑选（xuǎn）、机制的流程制定（dìng）、绩效目标（biāo）的确定、绩效考（kǎo）核结果的（de）分析、考核结果的利（lì）用价（jià）值（zhí）等方面，都要（yào）形成一套完成流畅的绩（jì）效考（kǎo）核机（jī）制。混乱的考核机制（zhì）只会导致考（kǎo）核的不准确性（xìng）更（gèng）大，结果的可利用部（bù）分更低，终究会是一场绩效考核的（de）闹剧。

4. 加（jiā）强（qiáng）绩（jì）效考（kǎo）核结果反馈

当（dāng）绩效考核完成（chéng）之后，要注意绩效考（kǎo）核的反（fǎn）馈（kuì）结果（guǒ），这样有利（lì）于员工根据自己的绩效考核结（jié）果，发现（xiàn）自己的不足之处，进行（háng）调整（zhěng）或更（gèng）改，从而提高自我能力和工作效率。国企（qǐ）内部管理人员（yuán）应当协同负责考（kǎo）核的人员，根（gēn）据考核结果（guǒ）对此次考核过程（chéng）进行及时（shí）复盘，便于落实考核结果的反馈（kuì）应（yīng）用。在绩效考核（hé）结果（guǒ）的奖（jiǎng）惩中，对于（yú）表现不错、过（guò）往对企业公（gōng）司有（yǒu）重大贡献（xiàn）的员工需要（yào）进行奖励，使员工能够在工（gōng）作中发挥出自己（jǐ）更大的（de）能力和价值，为企业的运行提供更大的动力。对（duì）于表现情（qíng）况不（bú）太好的员（yuán）工，要及（jí）时进行沟通（tōng）了解情况，采（cǎi）取相应的处（chù）理（lǐ）方法，加强管理。在员工有绩效考核（hé）相关疑问时，能够做到及（jí）时（shí）且准确的回复。

5. 健全绩效沟通管（guǎn）理机制

为保障国（guó）有企（qǐ）业绩效管理过程中绩效沟通工作开展（zhǎn）的有（yǒu）效性，必须建立完善的绩（jì）效沟通机制（zhì），持续性地开展（zhǎn）绩效沟（gōu）通。国有企业应该基于实际，同（tóng）员工交（jiāo）流（liú）讨论（lùn），努力使管理（lǐ）者（zhě）和员工之间的双向（xiàng）沟通（tōng）具有（yǒu）一定的效果（guǒ）的作用（yòng），从根本上提高绩效沟通的效（xiào）率、提高（gāo）绩效评估（gū）的结果（guǒ）反馈（kuì）、更好地满足员（yuán）工绩效沟（gōu）通（tōng）的需求。在制（zhì）定沟通机（jī）制（zhì）过（guò）程中，不（bú）根据目标管（guǎn）理方法，加强（qiáng）每（měi）个员（yuán）工的参与度，尽量使得每名员工都能够（gòu）制定自己的绩（jì）效目标。企业也要通过（guò）绩（jì）效沟通（tōng）去及时地发现问（wèn）题，找出问题原因、解决问题。与此同时（shí），也（yě）需要企业上下根据大方向不断调（diào）整绩效指标，最大程度地发挥沟（gōu）通机制的积极作用，进（jìn）而更好地提（tí）高组织效率。

五、结束语（yǔ）

国有企（qǐ）业的管理中，员（yuán）工绩效考核是很（hěn）重要的一（yī）部分。对员工进（jìn）行必要的绩效（xiào）考核有利（lì）于对员工的情况进行详细（xì）的了（le）解，通过绩效考核可以为（wéi）国企的（de）管理（lǐ）提供（gòng）相应的依（yī）据，改善管理方（fāng）式（shì），以此来（lái）调（diào）动员工的（de）工作（zuò）积极性。优（yōu）秀的（de）绩效考核离不开完（wán）善的考核计划、明（míng）确的考核目标和（hé）指（zhǐ）标（biāo），所（suǒ）以要明确考（kǎo）核原（yuán）则，优化考（kǎo）核体系，加强绩效（xiào）考核过程中（zhōng）的沟（gōu）通，逐（zhú）步（bù）完善内部（bù）考核（hé）制度，让员工及时了解自己的绩效考核（hé）结果。高层（céng）管理人（rén）员要（yào）根据考（kǎo）核结果及时完善管理方（fāng）法（fǎ），改进管理手段，为员工的个人成长创造有利条（tiáo）件，让员工对企业有归（guī）属感、对自身有荣誉感、对工作有（yǒu）成就感。同时（shí）端正自己的工作态度，认识自己的不足，不断地学习（xí）和进步，这样才（cái）能在企业中（zhōng）得到很（hěn）好的发（fā）展，实现自我价值（zhí）。国有企（qǐ）业绩效管理工作与（yǔ）企业沟通水平的（de）高低有着密不可分的（de）联（lián）系。绩效结果的（de）充分利用不仅能够（gòu）提升（shēng）各个员工的工（gōng）作质量，也能体现（xiàn）出绩（jì）效考核的真正价（jià）值（zhí），从而提升国有企业运营的管（guǎn）理水平。因（yīn）此（cǐ）要（yào）完善国有（yǒu）企业的绩效管理（lǐ）沟通渠（qú）道，让员工（gōng）能通过多种方（fāng）式表达自己（jǐ）的想法（fǎ），推动国有企业（yè）管理成效的提升，促进国（guó）有企业整体水平（píng）的提高。