项目投资是国有企（qǐ）业经济增长（zhǎng）的源泉，是国企生存发（fā）展和创造财富的重要经营活动。建（jiàn）立科学化的（de）管理机（jī）制和内部（bù）控制，是（shì）国企项目管理能（néng）力的体现，有利于保证国有（yǒu）企业资产的保值增（zēng）值（zhí），有利于国有企业实（shí）现（xiàn）社会价值和经济效（xiào）益。本文简要分析国有企（qǐ）业投（tóu）资（zī）项目管理工作存在的主（zhǔ）要问题，并提出了管理优化的措施。

一（yī）、国有企业（yè）投资项目（mù）管理（lǐ）概述

（一）国有企业投资项目管理的（de）概念

国有企（qǐ）业的项目管理是国有企（qǐ）业在（zài）项目（mù）投资（zī）管（guǎn）理中运用专业的知识、工具、方法，使（shǐ）项目能够在有限（xiàn）资源限制下，实现或超过预（yù）计的需（xū）求和（hé）期（qī）望的过程。项目管理是成功地达成一系列（liè）目标相关（guān）的（de）活动的整体监（jiān）督和管控（kòng），项目管（guǎn）理包含领导（leading）、组（zǔ）织（organizing）、用人（staffing）、计划（huá）（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。

（二）国有企业投资项目管理（lǐ）的重（chóng）要性

国有（yǒu）企业投（tóu）资项目管（guǎn）理是企业经营管理的重要组成部分（fèn），对企业生存发展（zhǎn）有着（zhe）决定性的（de）影响。国（guó）有（yǒu）投资企（qǐ）业（yè）为实现战（zhàn）略发展（zhǎn）目标，不断优化投资结构（gòu），对投资项目发展周期（qī）中（zhōng）的工（gōng）作进行全面的管（guǎn）理，达到控制（zhì）风险并取得良（liáng）好（hǎo）的经济效益。项目投（tóu）资一般具（jù）有投资金额大（dà）、影响时间长、变现能（néng）力差和（hé）投（tóu）资风险大的特（tè）点。投资管理即对立项、可（kě）行性研究、评估、决策、工程建设、验收、资金回（huí）收等（děng）一系（xì）列（liè）活动进行（háng）规划、协调、监控（kòng）和总结评价，以保证投资（zī）项目质量和拓展增值（zhí）空间（jiān），取得利润（rùn）最（zuì）大化，从而实现企业持续稳定的发展。

1.国有企业投资项目管理能控制投资风（fēng）险（xiǎn）

加强项（xiàng）目投资（zī）管理（lǐ），可以将（jiāng）项目投资额控制在概预算范（fàn）围内（nèi），避免超概超预（yù）算的风险。项目（mù）投资概算是国家控制项目投资规（guī）模的最高限（xiàn）额，一般情况下不得调整。企业根据（jù）概算制（zhì）定更加科学合理的预算明（míng）细，预算金额一般小（xiǎo）于概算金额（é）。将项目（mù）投资按照明（míng）细（xì）分类进行控制，每个细项均不（bú）超过预算投资金额，来完（wán）成项目的所（suǒ）有（yǒu）工程建（jiàn）设（shè）投资。项（xiàng）目（mù）投资管理（lǐ）是实现（xiàn）项目管理（lǐ）目标（biāo）的重（chóng）要保（bǎo）证，每个项目严格执行投（tóu）资概预（yù）算，就能控制（zhì）项目总（zǒng）投资。

2.项（xiàng）目投资管（guǎn）理，可以优（yōu）化企（qǐ）业投（tóu）资结构（gòu）

国（guó）有企（qǐ）业应根据企业所处的发展（zhǎn）阶段制定投资战（zhàn）略，一定（dìng）时期安（ān）排的投资规模与投资方（fāng）向，要与（yǔ）企业所能提供的财（cái）力、物力和人力相适应。加强项目投资管理，能避免因投资（zī）建设总规模（mó）过大、结构不合理导致（zhì）企业（yè）产生经营风险和财务（wù）风险。

3.投资项（xiàng）目管理是内部控制的重（chóng）要（yào）组成部（bù）分

项目管理贯穿于（yú）项目实施（shī）的全过程，通过计划、组织、控（kòng）制、协调，使项（xiàng）目在（zài）约定时间（jiān）完成（chéng），并保证（zhèng）项目的质量，使项（xiàng）目取得成功。

4.国有企业项目管理是提高投资效益的重（chóng）要手段和途径

项目（mù）投资的（de）特点是涉及的时间跨度（dù）大，空间范围广（guǎng），投入（rù）的人力、物力（lì）、财力多。科学的项（xiàng）目管理不仅是投资项目（mù）建设得以顺利进行（háng）的条件，而且还是高质量高水平、多快好省地（dì）完成建设任务，优（yōu）化项目方案，节（jiē）省投资成本，在（zài）项目运营后提高（gāo）项目投资效（xiào）益（yì）的（de）关键。

二、国有企业投（tóu）资（zī）项目（mù）管理存在的问题

（一（yī））国（guó）有企业投资项目管（guǎn）理制度、内部控制（zhì）不够（gòu）健全

第一，由（yóu）于（yú）国有企业投资（zī）项目内控（kòng）方（fāng）面存在缺（quē）陷，项目（mù）管理制度也不够（gòu）健全，赏罚不分明，当投资项目达（dá）成后给（gěi）项目组奖励，项（xiàng）目运营（yíng）收（shōu）益未达到投（tóu）资测算没（méi）有处罚，因（yīn）此，存在投资（zī）任务业绩压力时，项目投资奖励的分（fèn）配（pèi）权力全部（bù）在（zài）投资部门时，有（yǒu）可能投资（zī）人员为了拿项目，项目小组成员（yuán）在（zài）取得基础数据时，配合调整（zhěng）数据（jù）来操纵（zòng）收益率，达到拿项目的目的，这会（huì）导致项目运营后，实际成本费用远超过（guò）预期，与投资（zī）测算差异比较大，内部控制制（zhì）度没有发挥其应有作用，公司收益下降。

第（dì）二，投资（zī）决策机制不完善，项目小组成员缺乏独立性，领导审核依（yī）据投测（cè）的结果，审（shěn）核过程把关不严、走过场。项（xiàng）目（mù）小（xiǎo）组成员是（shì）从投资、工程、技术、运营、财务（wù）各个部门抽调而组成的团（tuán）队，小组成（chéng）员直接（jiē）对（duì）投资领（lǐng）导汇报，投资项目的考（kǎo）核权也（yě）全部在投资部（bù）。除（chú）小组成员参与项（xiàng）目外（wài），相（xiàng）关部门主管（guǎn）领导（dǎo）没有审（shěn）核把关，容易（yì）导致项目投资可行性研究不充分（fèn）、不合理。

（二）投资项目风险意识不强

第一，国（guó）有企（qǐ）业投（tóu）资进入（rù）一个全新（xīn）的行业时，由于不了解行业的特点、工艺流程以及将要发生的主要（yào）成本项目（mù），缺乏相关经营经（jīng）验以及相关专业人员，风险意识不强，不了解的行业存在高（gāo）风险，贸然投资这个行业，一旦盲目参与其中（zhōng），遇到问题将（jiāng）直接（jiē）导致投资失败。

投资存在的主要风险（xiǎn）包括：建设项（xiàng）目概算是否有缺项，总投资金额可否（fǒu）涵盖项目建设，不能涵盖总（zǒng）投需积极与对方沟通解决方案（àn），如（rú）果风险把控不（bú）严（yán），工程师未识别缺项会导致超概风险产生；由于风险（xiǎn）意识不强，项目建设风险管理失控，使得部分项目拖了（le）几年迟迟（chí）不能运营，导致财务费用成倍增加（jiā），项目（mù）没有运营（yíng）无法取得收入，投（tóu）资本（běn）金一直无法收（shōu）回，项（xiàng）目停滞时间较长（zhǎng）的话（huà）可导致项（xiàng）目（mù）亏损；对于接手（shǒu）已建成的（de）项（xiàng）目，需谨慎（shèn）分析项目是（shì）否有质量问题，影响是否巨大，评估风险（xiǎn）后，在协（xié）议中约定（dìng）来撇清责任，如果投资（zī）时未做相关实地项目质（zhì）量调研，一旦成（chéng）交就无（wú）法挽回；技术人员谨（jǐn）慎需分（fèn）析成本明细项目是否有漏项，项目运营收入剔除实际成本费用后能否取得盈利，如果风险控制不到位会导致亏损；在项目投（tóu）资（zī）前做好风险（xiǎn）控制，调（diào）研项目是（shì）否存在回收投资难的风险，当地（dì）政府的信用及（jí）财（cái）政状况能否（fǒu）保证项目建成运营（yíng）服务费足够回收；国（guó）家环保（bǎo）监督力度不（bú）断加强，项目是（shì）否有（yǒu）导致环境污染（rǎn）的（de）风险（xiǎn），进而导致环保处（chù）罚（fá），影响退税的问题。投资项目需谨慎选择，如果风险控（kòng）制不到位，则有可能（néng）血本无（wú）归（guī）。

第二，未根据（jù）项目风险的（de）大小确定折现率（lǜ），如果都使用统一的折现（xiàn）率（lǜ）计算（suàn）净现（xiàn）值不合理。公（gōng）司确定一个平均的资本成本率，对（duì）于高（gāo）风（fēng）险项目应（yīng）列举存在（zài）各项风险，并考虑其（qí）影响计（jì）算时进行风险加（jiā）层，按高（gāo）于平均折现率的（de）折（shé）现方法来预（yù）估项目的价值（zhí），否（fǒu）则就会高估项目的价值，形成错误的投资决策。

（三）新项目（mù）投产后收（shōu）入增长（zhǎng）而净利润下降

1.竞争（zhēng）压力导致目前新项目收益降低

由于（yú）央（yāng）企跨界（jiè）进军（jun1），行业竞争加剧。传（chuán）统（tǒng）型企业近（jìn）年来总（zǒng）营收、净利润增速（sù）均呈下降（jiàng）趋（qū）势。央企的跨界进（jìn）军，推动了行业的投（tóu）资并购热（rè）潮（cháo），加速了行业洗牌，使国有资本（běn）充当投资先锋作用、民营企业向（xiàng）技术与运营转型的局（jú）面开始（shǐ）形成。随着市场的逐渐饱和（hé），重建设轻运（yùn）营的时（shí）代即将转向提质增（zēng）效与可持续运营。竞争压力使（shǐ）得国有企业为了取得项（xiàng）目，而降低（dī）期望收益率，而国企（qǐ）不（bú）仅注（zhù）重（chóng）经（jīng）济效益，也同样重视社会责任，在与（yǔ）民企（qǐ）竞（jìng）争价格时存在劣势，由于管理模式（shì）不一样，项目运营的成本普遍会（huì）高于民营企业，成本（běn）的（de）增加导致项目（mù）运营后可能达（dá）不到预期收（shōu）益，甚至还可能产生（shēng）亏（kuī）损，投资质量不佳严重影响国有企（qǐ）业（yè）的可持续发展。

2.风险（xiǎn）识别把控不严导致（zhì）新项（xiàng）目收（shōu）益低

当集团总部下（xià）达给国企的投资任务指标压（yā）力较重，而实际市场项目资源又比较匮乏，或者当（dāng）国企项（xiàng）目（mù）投资风险识（shí）别把控不强时，导致碰（pèng）到上（shàng）述的任何一项风险问题（tí）时，项目（mù）收（shōu）益（yì）肯定难（nán）以达（dá）到预期，甚至还可能产生巨（jù）大（dà）的亏（kuī）损（sǔn）。

3、大型设备（bèi）、主要材（cái）料采购透明（míng）度（dù）低，导致企业（yè）利（lì）润流失

国有企业大（dà）型设备及（jí）材料（liào）采购审批流程走过场，价格容易被操（cāo）纵，导致价格普遍高于同期市场价（jià），导致企业利润流失，且收（shōu）受（shòu）回（huí）扣成为潜规（guī）则，缺乏有效的（de）监督（dū）机制。

三、加强国有企（qǐ）业投资（zī）项目（mù）管理的措施

（一）建立详细的投资项目管理制（zhì）度及体系（xì），加强（qiáng）内部控制

建立详细（xì）的投资（zī）项目管理制度（dù），以事（shì）前控制为主，过（guò）程的（de）控制应保证公正、合理、精细。投资控制（zhì）应贯穿于投（tóu）资项目（mù）实施的全过程（chéng），明确各部门的管理职责，建立健全内部控制制度（dù），对投资项（xiàng）目的立项、评估、决策、实施、评价（jià）的（de）各个环节进（jìn）行监督和控制。

1.建立精细化项目管理制度及体系（xì）

为加强投资（zī）项（xiàng）目（mù）的内部管理，规范各部门和人（rén）员的管理行为，建立详（xiáng）细的（de）项目管理制度（dù），在投资项（xiàng）目管理的所（suǒ）有环节，规范投资项目的行为（wéi），做到有（yǒu）章（zhāng）可循。建（jiàn）立完善预（yù）算系统、核算系统、分析系统（tǒng），制定完（wán）善的考（kǎo）核制度，构（gòu）建精细化的管理（lǐ）体系（xì），提（tí）高员工的（de）素质，控制风险并提（tí）高项（xiàng）目管理（lǐ）质量和效益。

2.不相容（róng）的职务（wù）相分离

企业应建立对外投资业务（wù）岗位责任制，对与投资相关部门和人（rén）员的（de）职（zhí）责（zé）和权（quán）限进一步规范，保证不相容（róng）的岗位相互分（fèn）离（lí）、相互制约、相互监督。关键岗位定期（qī）轮（lún）岗，防止舞弊的发（fā）生，强化企业管（guǎn）理层和（hé）基层人员的风险管理意识（shí），特别是负责技术岗位人员在投资测（cè）算时需保持严谨（jǐn）性、科学性、独立性（xìng）。

3.建立投（tóu）资（zī）业务的授权批准制度

国有企业需建立授权批准制度，明确授权批准的流（liú）程和相关控制措施，明确审批人权限、责任。严（yán）格未（wèi）把控经授权的部门和（hé）人员办理对外投资的审批，审（shěn）批（pī）人（rén）员严格根据授权审批制度的规（guī）定（dìng），在授权范围内审批（pī），严禁（jìn）越权审批。

4.建立对外投资风险管理导（dǎo）向（xiàng）下的（de）内（nèi）部控制机制

国有企业的投资决策是风险存在的关键之（zhī）处，在投资前（qián）进行（háng）可行性评估（gū），控制投资决策的风险是风险评（píng）估最重要的环节。通过分析项目的整个生（shēng）命（mìng）周期的投（tóu）入和（hé）回（huí）报，项目实施过程的（de）风险控制与应对，并根据企（qǐ）业的实际情（qíng）况，进行可承（chéng）受（shòu）能力分（fèn）析（xī），从而形成关键控制节点，分析每（měi）一节点（diǎn）是否可控（kòng），形（xíng）成决策依据。投资过（guò）程中对（duì）可能存在风险（xiǎn）的几个点、金额比较大的重点核查（chá），严格执行投资人员权限的核查，加强采购环节内部审计监督，发现问（wèn）题严惩（chéng）不（bú）贷。

（二）依据（jù）企业战略（luè）发展阶段进行投（tóu）资

企业战略（luè）决定对外投（tóu）资（zī）的（de）规模、行业、结（jié）构等，国有企业战略（luè）的选择要（yào）根（gēn）据企业所处的发展阶段来制定，切忌盲目下达投资任务指标。企（qǐ）业要考虑过（guò）去采用（yòng）的（de）战略，调整（zhěng）企业战略需充分考虑（lǜ）公（gōng）司现有的资源，使新战略的（de）选择减少过去战略（luè）的（de）限制与（yǔ）影响，推（tuī）进新战略（luè）的实施（shī）。其次，决策者对风险的态度不同，对（duì）战略类（lèi）型的选择会有明显不同，当（dāng）处（chù）于企业（yè）成（chéng）立（lì）时的快速拓展期（qī）时，应选择成长型战略，承担（dān）适（shì）当可控的风险（xiǎn），来取得快速增长（zhǎng），回避（bì）风险会选择稳定型和收缩型战略。根据市场（chǎng）环境的变化及时准确地做（zuò）出战略（luè）调整（zhěng）反应，同时（shí）企业对外投资也应（yīng）该与公司总体战略相适应。

（三）控制投资风险（xiǎn）

国有企业投资前应（yīng）该进行充分的尽职（zhí）调研，列举存在的各类风险以及分析有效的解决（jué）措施（shī），明确风险承担人员的投资责任，分析自身（shēn）的（de）资金情（qíng）况（kuàng），估算投资项目资本回报率，并且严（yán）格按照（zhào）规定（dìng）对投资项（xiàng）目进行审查，对（duì）于不（bú）符合（hé）投资规定的项目（mù），国有企业一律（lǜ）不（bú）得进行投资，对于高风险的（de）项目（mù）一定要（yào）谨慎选择。同时，应（yīng）关注法律（lǜ）风险，国有企业对外（wài）投资金额（é）不（bú）应（yīng）当超过净资产（chǎn）的 50%，通过对投资风险的有效把控来实现企业风险（xiǎn）的规避。

（四）对项目可（kě）行性进行（háng）深入分析（xī）

现阶段，一些国（guó）有企（qǐ）业在展开项目投资立项以前并未（wèi）进行科学（xué）的规划，没有做好可行性（xìng）分析（xī），往往会盲目投资，加之投资形式缺乏科学性，促使企（qǐ）业经济（jì）效益无法有效提升。所（suǒ）以，为了避免（miǎn）国有企业（yè）在进行项目投资时出现缺乏合理性的问题，国有企业必须在进行投资以前合理（lǐ）规（guī）划所有内容，同时做好可行性分析工作（zuò），对未来市场发展进（jìn）行充分的了（le）解，在（zài）对自身资产（chǎn）与专业技（jì）术水（shuǐ）平有一个正确认（rèn）识的基础上，对投资项目活动期间极易出现的安全隐患（huàn）问题、投资（zī）风险（xiǎn）与政（zhèng）策风险等进行深入的（de）研究（jiū）。

（五）投资后评价应作（zuò）为项目绩效考核依（yī）据（jù），及时总结经验

项目后评价是（shì）项目管（guǎn）理（lǐ）的重（chóng）要（yào）环节，通过全面系统回顾投资项目的决策过程、实施过程、经济效益及其影（yǐng）响，找出决策（cè）时确定的目标，与其实际（jì）各（gè）项（xiàng）技术、经济指（zhǐ）标的对（duì）比，找出（chū）差异并分析原因，总结经验、吸取（qǔ）教（jiāo）训、提出对策（cè），来提高企业（yè）投资（zī）管理和（hé）决策能力，提升（shēng）企业经济（jì）效益。

国有企业应建立后评价相关（guān）制度（dù）和考核实施细则，凡属重点项目在（zài）项目运营两年后（hòu），均需（xū）组织后评价，后评价指标（biāo）采用定量指（zhǐ）标与定性指标相（xiàng）接合的办法，采用（yòng）对比分析法，将（jiāng）投资时的测算过程和评（píng）价阶段所计算（suàn）的项（xiàng）目（mù）的（de）投入、产出（chū）、效（xiào）益、成（chéng）本费用对应的评价指标与项（xiàng）目实施后实际（jì）的评价指标进行对比分析，计算（suàn）前后（hòu）变化的金额（é），分析变化的（de）原因，来评价计划、决策和实施的质量，得出项目成（chéng）功程度的结论，出具项目后评价报告的过程（chéng）。在项（xiàng）目实施前（qián），制定项目实施管理的考核评（píng）价指（zhǐ）标，通过提高投资团队的（de）绩效，来（lái）激励（lì）和提升项目绩效以及整个企业的绩效，并配套相应的项目绩（jì）效奖励，来保证项目的成功。

国有（yǒu）企业（yè）要（yào）分析研究那些（xiē）成功的投资项目，得到成功的启发（fā），不（bú）断（duàn）复制，吸取失败的（de）教训，能让（ràng）企业（yè）投资离（lí）成功更近。因此，及时进行项目（mù）管（guǎn）理投（tóu）资分析、对比、反思（sī）、总结，将（jiāng）数据及时比对输出，作为下（xià）次投资的参（cān）考，这样能避免以后类似项目投资（zī）的失败，给（gěi）国有企业带来巨（jù）大的损失。

四、结语

国有企业是推进国家现代化、保（bǎo）障人民（mín）共（gòng）同利益的重要力（lì）量，国有（yǒu）企业是我国基（jī）础设施投资主力军，大规模基础设施建设需要国（guó）有企业承担起（qǐ）顶梁柱作用。国有企（qǐ）业（yè）投资项目管理不但要取得良好的社（shè）会（huì）效益，而且（qiě）高质量的项目投资可（kě）以为国有企业带来良好经（jīng）济效益（yì），实（shí）现国（guó）有企业的可持续发展。针对目前国有（yǒu）企（qǐ）业项目投资仍存在问题，只有（yǒu）不断优（yōu）化改善国有（yǒu）企业投资项目管理的能力（lì），从根本保证投资项目（mù）的质量（liàng），才能促进国企投资项目（mù）的稳定健康发展。