平衡计分卡（BSC）是（shì）由卡普兰（lán）和诺顿共（gòng）同创立的战略（luè）性绩效管理（lǐ）系（xì）统和业绩评价体系。近年来，在我国企业战略管理越来越受到管理（lǐ）层（céng）的重视，平（píng）衡计分卡作（zuò）为一（yī）种（zhǒng）先进的战略管理工具（jù）也逐渐为国内企（qǐ）业所接受。国内有些（xiē）集团（tuán）企业虽然推（tuī）行（háng）了BSC业（yè）绩评价（jià）体系，但有相当一部分企业（yè）效果不佳。本文对华润集团向其子公司推行的平衡计（jì）分卡业绩评价体系的过程和结果进行分析，进而（ér）从公司战（zhàn）略等方（fāng）面（miàn）分析了其成功因素（sù），以期为其他集团内部推行平衡（héng）计（jì）分卡提（tí）供借鉴。

一（yī）、平衡计分卡及国内应（yīng）用情况

(一)平衡（héng）计（jì）分卡

       平衡计分（fèn）卡是在1992年由开（kāi）普兰与诺（nuò）顿两位学者共同提（tí）出的（de）业绩评价体系，不仅能考察财务（wù）指标，还能（néng）一并用非财务指标来衡量企（qǐ）业的业绩（jì），分别由四个角度（dù）评价企业现状：学习成长角度、内部（bù）流程角度、财务角度以及（jí）客户角度。弥补（bǔ）了早期业绩评价体（tǐ）系仅仅服务于（yú）短期财务（wù）目标的弊端（duān），同时实现了财务目标和非财务目标以及（jí）短期（qī）目标与长期目（mù）标（biāo）的平衡。不仅如此，平衡计分卡还将企业（yè）长远战略和绩效体系紧密结合，通（tōng）过把公（gōng）司宏观战（zhàn）略转变为具体的评（píng）价指标（biāo）实（shí）现（xiàn）了企业的远（yuǎn）景、发展战略与（yǔ）企（qǐ）业的业绩评（píng）价的有机结（jié）合。

       相对（duì）于传统效绩（jì）评价工具（jù）卡普兰和（hé）诺顿（dùn）认为平衡计（jì）分卡有（yǒu）以下创新（xīn）点：一是平衡计分卡把战略置于中心地位。二是平（píng）衡计分卡（kǎ）不仅仅是各财务（wù）指标和非财务指标（biāo）的综合体而且通过因果关系将其四个（gè）方面紧密地（dì）联（lián）系起来（lái）。三是平衡计分卡试图提供一个能将（jiāng）财务资（zī）本（běn）(或有形资产)和智力（lì）资本(或无形（xíng）资产)的（de）有效配置（zhì）联（lián）系起来（lái）能够创（chuàng）造价值战略的全新框架。

(二)平衡计分卡在国内应用

       由于平衡计（jì）分卡（kǎ）的优势，我国的理论研究者和（hé）企（qǐ）业管理实（shí）践者在（zài）上世（shì）纪（jì）90年代（dài）开始关注平衡积分卡理（lǐ）论，许多大型国（guó）有或民（mín）营集团纷纷采用，如（rú）上海复（fù）兴实业（yè）、苏泊（bó）尔、人福科技、平安保（bǎo）险、中（zhōng）国移动（dòng）和联（lián）想等。虽然平衡计分（fèn）卡（kǎ）在（zài）引进我（wǒ）国后有（yǒu）不少成功（gōng）案例，但（dàn）是大（dà）多（duō）数企业运行效果与预期大相径庭，最后以失败告（gào）终。具体来（lái）说，平（píng）衡计分卡在（zài）我国企业的实施失败（bài）的因素有：一是对平（píng）衡计分卡认（rèn）识不足。平衡计分（fèn）卡是一种（zhǒng）战（zhàn）略性绩（jì）效管理体（tǐ）系。而对于我国（guó）广大的企（qǐ）业高（gāo）层来讲（jiǎng），平衡计分卡仅（jǐn）仅是（shì）一种绩效管工具，距（jù）战略绩（jì）效管理的层次的（de）要求相（xiàng）差甚远。二是缺乏长期公司战略（luè）。平衡计（jì）分卡的一个重要特征是将企业战略目标与员工的（de）日常行为（wéi）密切联系（xì）。而我国很多企业根本没有明确的战略（luè）目标，绩效考核过程缺乏必要的（de）凝（níng）聚力。三是（shì）缺（quē）乏员工参与度，高（gāo）层领导能力不欠缺。强（qiáng）大的领（lǐng）导力是推行（háng）平衡计分卡核心，但企业管理（lǐ）层缺大多不（bú）习惯与员（yuán）工分享自己（jǐ）的目标和战略，在一定程度（dù）上导致信息传递受阻，员工（gōng）不了解公司长（zhǎng）远的战略目标，工作缺乏（fá）主动性（xìng）和参（cān）与度。四是缺乏配套的培训、监控（kòng）制度。平衡计分卡的（de）成功实行需要完善的培训（xùn）机制，监控机（jī）制与之（zhī）相匹配（pèi）。然而，很多企（qǐ）业的培训（xùn）机制（zhì）与监控机制很（hěn）薄弱，到底平衡计（jì）分卡无法顺利实施。

        如何有效的推（tuī）行平衡计（jì）分卡，迫切需要总结成功因素的经验，华（huá）润集团向其两（liǎng）个子公司（华润紫竹、华润微电子）推行平衡计（jì）分卡绩效管理（lǐ）体系取得成功（gōng），本文分析哪（nǎ）些因（yīn）素影响企（qǐ）业集团实施平衡（héng）计分卡（kǎ），以资为其他公（gōng）司推行积（jī）分卡提（tí）供经验借鉴。

二、华润集团推行平衡计分卡的过（guò）程（chéng）及成效

(一)华（huá）润集团概况

       华润（集团）有（yǒu）限公司是（shì）一家在（zài）香港注（zhù）册（cè）和（hé）运营的多元（yuán）化控（kòng）股（gǔ）企业集团，2003年归属（shǔ）国务院国（guó）有资产监督管理委员会直接（jiē）管理，被列（liè）为国有重点骨干（gàn）企（qǐ）业。1999 年，华润集团开始实行“6S 管理体系”。2003年，确定了以战略导向的多维视（shì）角完善（shàn）业绩评价体系，引入了（le）平衡计分卡业绩评（píng）价（jià）体系。

(二)华润集团向（xiàng）子公司推行平衡计（jì）分卡的步骤

1、华润微电子、华润紫（zǐ）竹概况（kuàng）

华润（rùn）微电子。华润集团负（fù）责微电子业（yè）务投资（zī）、发展和（hé）经营管理的高科技子公司，亦是（shì）中国本土规模和影响力（lì）最大的综合性微电子（zǐ）企业之（zhī）一。2004年（nián），在微电子（zǐ）经（jīng）历了（le）并购（gòu）高潮（cháo）后，公（gōng）司由于整（zhěng）合所有（yǒu）业务单位的效果不（bú）如预期，业绩显著下（xià）滑。

华润紫竹。华润医药（yào）集生产、经营和科研开发为一（yī）体的综合性的大型（xíng）制药全资骨干企业。紫竹药业在初期就有自身（shēn）的绩（jì）效管理体系，包括经（jīng）济责任制（zhì）考核，全员绩效管（guǎn）理等。2006年，紫竹药业实现利润总额1.6亿元。2007年（nián），面对国家大幅度的药品降价，医疗（liáo）政策不断变化紫竹药业内部战略的不平衡，局（jú）部（bù）的突破（pò）难（nán）以支撑整体的协调一（yī）致。

2、两（liǎng）子公（gōng）司（sī）推行平（píng）衡积分卡的步（bù）骤及成（chéng）效

华润微电子推（tuī）行平衡（héng）计分卡的步骤

（1）确（què）定公司宏（hóng）观战（zhàn）略规划（huá）。成本领先是微电子的总战（zhàn）略（luè），随（suí）后在客户价值方（fāng）面，公司选择（zé）以高性价比为中（zhōng）心，又以此（cǐ）为基础，明确了内部流程方（fāng）面的战略目标，最后制定了学习和成长方面（miàn）战略方向。

（2）具体制定BSC体（tǐ）系。为（wéi）了兼顾战略驱动性以（yǐ）及财务指标与非财务指标的平衡，并且同时关注公司软硬性（xìng）指标的平衡，微电子以学（xué）习成（chéng）长、内部（bù）流程、财务（wù）以（yǐ）及客户四个角度的战略重点为标杆，制定了数十（shí）个BSC衡（héng）量指（zhǐ）标。

（3）细化落实战（zhàn）略。将（jiāng）公（gōng）司（sī）的（de）宏（hóng）观（guān）战略通过BSC指标体系细（xì）化到（dào）集团（tuán）下（xià）属的利润中心（xīn）以及职能部门，最（zuì）终细化到达员（yuán）工层面（miàn）。落（luò）实过（guò）程需要强调各（gè）个利润中（zhōng）心和职能部（bù）门、职能部（bù）门之间的（de）战略协同作用，从而形成战略的（de）纵向分解和横向的（de）协（xié）同，促进（jìn）微电子战略（luè）目（mù）标的达成。

华润紫竹推行平衡计分卡的步骤（zhòu）

（1）制定公司层（céng）面战略规划。紫（zǐ）竹制药确定以生（shēng）殖健康（kāng）为主导的公司战（zhàn）略，于此（cǐ）同（tóng）时还要时刻关注医药行业发展趋势以（yǐ）及消费者（zhě）需求（qiú）变化，努力推进专科治（zhì）疗药的发（fā）展（zhǎn）。

（2）制（zhì）定（dìng）具体指标体系。紫竹药业将（jiāng）公司的长远战略细化为为（wéi）相应的指标，量化了公司战略。2008年1月，工（gōng）作组制定了紫竹药业（yè）公司层面的计分卡，确定了平衡计（jì）分卡学习和成长能力、内部业（yè）务流程、客（kè）户、财务四个角（jiǎo）度的指标体系，共38项关键（jiàn）绩效指标（biāo）。同（tóng）年3月，为了保证公司总体战略的落实，项目组又从公（gōng）司计分卡细（xì）化到（dào）部门计（jì）分卡（kǎ）。

（3）协调（diào）与反馈。为（wéi）了保障部门之间的（de）有效协作，紫竹制药在（zài）具体执行执行平衡计分（fèn）卡的过（guò）程中（zhōng），以内部配合满意度为（wéi）指标来衡量部门之间的协同作用。同时结合公司战略性指标，分析了公司外部市场环（huán）境、内部（bù）经营情况以及竞争（zhēng）企业现状，明确公司战略（luè）实施中取得的进步以及（jí）存在的障碍。

 

       华润集（jí）团首（shǒu）先选（xuǎn）择在微电子分部施（shī）行平（píng）衡（héng）计分（fèn）卡管理，其后又选（xuǎn）择了华润紫竹进（jìn）行（háng）推行，并在其后5年间（jiān）取得了显著的成（chéng）效。

华润集团（tuán）推行平（píng）衡计分卡的成效

	华（huá）润微电（diàn）子	华润紫（zǐ）竹
销售收入	销售收入增长了7倍，达到14.5亿（yì）港元。	销售（shòu）收入突破8亿元，实（shí）现利润总额达到2.1亿元
战（zhàn）略管理（lǐ）体系	通过战略地（dì）图描（miáo）述，将零散的（de）战（zhàn）略要点，梳理形（xíng）成可视化的（de）、具有（yǒu）内在一（yī）致性的（de）战（zhàn）略规（guī）划，形成（chéng） 了新的KPI体系。	建立了以部门员工为中心的业绩评价系（xì）统，保证了绩效（xiào）评价体系作（zuò）用的有（yǒu）效发（fā）挥，基于平衡计分卡思（sī）想（xiǎng），使得目标值的 确定，更（gèng）加科学、合理（lǐ）。
内部（bù）协同	促进了内部（bù）协同，提高了战略的可执行性，员工除了自觉（jiào）完成（chéng）直接（jiē）负责的工作之外，也能够自觉（jiào） 为（wéi）相关方（fāng）提供支持和帮助（zhù），最（zuì）终促（cù）成公司战略的。	平衡计分卡理（lǐ）念（niàn）和方法深入人心（xīn），并（bìng）且企业领导层全（quán）程参与了研讨，对整体（tǐ）要（yào）求有了很好（hǎo）的理解，从而绩效文化开始形成（chéng）。
其他（tā）	2005年（nián）获（huò）信息产业部“第19届中国（guó）电子信息（xī）百（bǎi）强企业（yè）”荣（róng）誉称号。	客户（hù）满（mǎn）意（yì）度从（cóng）72%提升（shēng）到（dào）81%。

  

三、华润集团成功推行平衡计分卡的启示

       近些年来，国内（nèi）企业管理层日益重视平衡计分卡的理论方法的实践（jiàn）应用。本文以华润集团向其子公司推行平衡（héng）计分卡的（de）案（àn）例为依据（jù），向国内企业推行平衡（héng）计分卡的实践提出建议：

(一（yī）)深（shēn）刻理（lǐ）解平衡计分卡

       平（píng）衡计分卡是一种（zhǒng）战略性（xìng）绩效管（guǎn）理体系，是具有很强实操性的（de）理论工具，建立（lì）平衡（héng）计（jì）分卡体（tǐ）系是一项专业性强、涉及（jí）面广（guǎng）的复杂（zá）工程（chéng）。为了完成平衡计（jì）分卡体系的（de）建设，企（qǐ）业（yè）必须（xū）加深对平衡计分卡的了解,同（tóng）时（shí）要注意操（cāo）作时要注意（yì）与时俱进，避免仅将其当做绩（jì）效考核的（de）手（shǒu）段。

(二)围绕战略整合公司

       平衡计分卡的核心是帮助企业（yè）执行长远的战略，公（gōng）司要形（xíng）成（chéng）明确（què）的战略目标（biāo）、合理的衡量指标和具（jù）体的行（háng）动方（fāng）案，然（rán）后将（jiāng）战略目（mù）标层层分解到部（bù）门、小组以及员工个人，并强调组织整体的战略协（xié）同关系，形成环环相扣的管理体系，才能保证公司整体（tǐ）战略的实施。

(三)提高管理层积极（jí）性（xìng）、领导力和（hé）员（yuán）工参与度

       成（chéng）功（gōng）实施平衡计（jì）分（fèn）卡需要企业（yè）管理层（céng）的参（cān）与和关注，企业主要负责人（rén）要坚（jiān）定不移的支持，企业内部（bù）的（de）对接工作（zuò）小（xiǎo）组必须专（zhuān）业、敬业。通过平衡计分卡（kǎ）专家的培训，管（guǎn）理层需要（yào）具备分析问题和（hé）快速适应的能力，可以迅速做出决（jué）策来（lái）解决问题。领（lǐng）导（dǎo）者有了企业愿景之后（hòu），及（jí）时地（dì）与企业成员信息共享，让员工接受和认可（kě）平衡计分卡，最终贯彻实践。

(四)重视培（péi）训机制

      平（píng）衡（héng）计分卡（kǎ）的实施需要相关配套措（cuò）施的（de）有力支撑，不（bú）仅要有明确的目标（biāo）导向与大量的人力、物力、财（cái）力投入（rù），还要配（pèi）套培训监督机制。其（qí）中，考核（hé）人员（yuán）的培训是至关（guān）重要的一环，工作学习（xí）上（shàng）要将理论讲授（shòu）与行（háng）动学习相（xiàng）结合（hé）。

      通过分（fèn）析华润集（jí）团的成功案例（lì）的分（fèn）析，即在（zài）集团公司推（tuī）行平衡计分卡受到企业战略，管理层能（néng）力，员（yuán）工参与度以及配套（tào）制度完整度等因素的影（yǐng）响，因此由资本（běn）雄厚、管理经（jīng）验丰富的大型集团（tuán）向其子公司推行（háng）平（píng）衡计（jì）分（fèn）卡为有效途径。