经典（diǎn）问题一（yī）：多元化战（zhàn）略的对与错（cuò）

       对（duì）于中（zhōng）国企业从多（duō）元化发展，成功（gōng）转型（xíng）专业（yè）化发展这（zhè）样的案例，我个人的经验确实（shí）没有看到很（hěn）多。但是，从集团化、多元化转型（xíng）专业（yè）化，有些背（bèi）景需要了解。

 首先多元（yuán）化（huà）战略的成败与中国市（shì）场的发展（zhǎn）阶段密切相关。其实，多元化战（zhàn）略在中国也曾有过普遍（biàn）成功的阶段，比如（rú）在改革（gé）开放的（de）四（sì）十年里，尤其是中（zhōng）后（hòu）段。因为那个时候市场整（zhěng）体（tǐ）呈现高（gāo）增长（zhǎng），所以对于企业来说，面对（duì）高增（zēng）长的市（shì）场，自身的业务越多，体（tǐ）系内就容易有（yǒu）越强的协同性，比（bǐ）如在品牌、渠道、客（kè）户和运营这些（xiē）方面，所以那时候企业普遍（biàn）有做大做强的（de）梦想。

 在1960-1980年间，也就是（shì）美国第三（sān）次和第四次并购潮爆发的（de）时候，也是美国多元化企（qǐ）业大（dà）兴起的阶段，多元化（huà）集团在美国（guó）一般叫Conglomerate（垄断集团（tuán））。在（zài）这个时期，多元化战略或者说多元化发展模式，应该是最为成功的模式，这其中（zhōng）最具（jù）代表性的应该（gāi）就（jiù）是GE（通用电气）。虽（suī）然现在GE出了一些问题，但是当时（shí）GE的收并（bìng）购（gòu）体系和能力之（zhī）完善已经达到了相当（dāng）高的（de）水平。他们能够很精准（zhǔn）的选择标的、估值和完（wán）成并购，并且（qiě）有效的推动并（bìng）购后整合，实现最（zuì）终的（de）协同性。美国这类企业还（hái）有（yǒu）很多，比较知（zhī）名的（de）还（hái）包括ITT和（hé）Tyco等等，现在仍然很知（zhī）名还有丹（dān）纳赫（hè），尤其（qí）是他们的DBS。

 所以，如（rú）果简单（dān）地（dì）说多元化（huà）战略不好，其实（shí）并不客（kè）观，只能（néng）说它有它（tā）适应的时代，而那个时代就是高（gāo）增长时代，对于美国和（hé）中国（guó）来讲都是这种情况，只不过所经历的高增（zēng）长时代在时间段上有所差异而已。

发展趋势：迈向专业化战略

 那么，现在为什么（me）开（kāi）始从多（duō）元化战略转向专业（yè）化战（zhàn）略？归根结底是因为增长空（kōng）间受限（xiàn），竞争（zhēng）压力增大（dà），使得多元化集团体系内的协（xié）同性（xìng）价值（zhí）开始降低。通俗点说（shuō），以（yǐ）前做大做（zuò）强（qiáng），比盘子、比实（shí）力、比规模，压人一头的企业就有更好的发展空间（jiān）。但是（shì），现在如果说在（zài）相应领域（yù）做（zuò）的不是很好（hǎo），或者说没有做明白，那很有可能就做不下去（qù），因为现（xiàn）在所强调的是专（zhuān）精特（tè）新，而不再强（qiáng）调规模效（xiào）应（yīng），局部做深（shēn）做透，才有更强的竞争（zhēng）力。

 我们（men）之前有过一次讨（tǎo）论战略管理的线（xiàn）下活（huó）动，我对其（qí）中一位战（zhàn）略人嘉（jiā）宾的发言印（yìn）象很深。他说好多企（qǐ）业比较善于做加法，因为（wéi）这样比较容易（yì），新上（shàng）一个业务（wù）、买（mǎi）一个（gè）公司，这个大家都能做，反复叠（dié）加（jiā）就（jiù）能做大规模，但是如（rú）前所述（shù）在市场比较好的时候可以这（zhè）么操作。但是市场不好，企业做减法就很难，或者（zhě）说很少有人有这个胆量和能力来做减（jiǎn）法。因（yīn）为做减法（fǎ）的时候（hòu），减了一块东（dōng）西要（yào）确保整栋楼不塌，甚至于能够获得更好的效（xiào）率和效益，这需要对（duì）整（zhěng）个系统有更深刻的认识和更大的变革勇（yǒng）气，这个时候就需要真正有水平（píng）的领导（dǎo）者才能做得（dé）到。

       其实企业本身就是（shì）很多部分零散连接起（qǐ）来的一个体系，很（hěn）多时候或（huò）者（zhě）说很（hěn）多情况下，大（dà）家并不是铁板一块（kuài），有着各自不同的利（lì）益诉求（qiú），这就使得推动企（qǐ）业的（de）专业（yè）化转型会更（gèng）为困难，所以才需（xū）要研究其他企（qǐ）业转（zhuǎn）型成功的案例或者方法，来给自己（jǐ）的转型提供（gòng）经验。

       因（yīn）为简单来说，变化加剧引发（fā）市场动荡，企业在这种动荡（dàng）之下，希（xī）望（wàng）能够生存和发展，自身是必须要（yào）有更强的内在连接和竞争力，那（nà）么唯（wéi）一（yī）的方式只有聚焦，聚焦（jiāo）到（dào）特定行（háng）业或（huò）者领域，从而实（shí）现专业化发展，构建专业壁垒。而过往的多元化集团（tuán），尤（yóu）其是（shì）非相关多（duō）元（yuán）化集（jí）团，其内部各个业务的连接比较松散和（hé）脆弱，更多（duō）是在借助市场大势和公司（sī）的规（guī）模与（yǔ）品牌背书在发展，但是（shì）一（yī）旦到了（le）专业竞争时代，市场走弱，客户不再关注规模和（hé）品（pǐn）牌，而开始（shǐ）关注专（zhuān）业优（yōu）势的（de）时候（hòu），这种模式自然也就慢（màn）慢（màn）失（shī）效了。其实（shí）中（zhōng）国的咨询（xún）行业（yè）也在（zài）面（miàn）临这（zhè）种转变。而且在中国这种过度多元化失败的案例会越来越（yuè）多（duō），之前的海（hǎi）航、方正等等都是如此（cǐ）。所以毫无疑问的时候（hòu），时代（dài）变了成（chéng）功的模式（shì）必然也需（xū）要跟着变化（huà）。

      在中国，最近的多元化趋势还是在互联（lián）网行（háng）业，在这个行业基本的逻辑是赢（yíng）家通吃，所（suǒ）以由于网络效应的特点，成功的互联（lián）网企业都会（huì）形成一定的垄断（duàn），并以此为基础（chǔ）借助强大的流量和（hé）资本优势，加（jiā）速收并（bìng）购从而构建自己的多元化业务，现在叫（jiào）做生态，所以可以说这（zhè）也是多元化（huà）战略的一个现代演（yǎn）进版。但是，这样形成了垄断（duàn）、或者说影响（xiǎng）了传（chuán）统从业者、或者更进一（yī）步说是否真的增加了（le）资源配置效（xiào）率还是问（wèn）号，所以这（zhè）也是市场（chǎng）甚（shèn）至政（zhèng）府层面（miàn）不愿意看到的，因此才开始祭（jì）出反（fǎn）垄断大旗（qí）和（hé）建立反垄断机构来遏制这种趋势。

       但是现（xiàn）在（zài）多（duō）元化战略（luè）的成功还有两（liǎng）种可能（néng）性，一种就是（shì）国有企业（yè），通过国家信用（yòng）和强（qiáng）管（guǎn）控能力（lì）来实现（xiàn）多（duō）元化（huà）发展（zhǎn），这个首先是实现了（le）强势的内核，与一般市（shì）场化（huà）发展的（de）多元化企业（yè）不太（tài）一样（yàng）。比如华（huá）润（rùn）、中信、招商、光大（dà）等（děng）等这些也都是比较成功的。再一种可能性，就是（shì）家族企（qǐ）业，比（bǐ）较（jiào）典型（xíng）的就是（shì）韩国的大（dà）型集团，比如三星、LG、现（xiàn）代（dài）等等（děng）。他们更多是通过（guò）家族血缘（yuán）关系或者类似的（de）文（wén）化延伸才能够（gòu）做好这样的多元（yuán）化（huà）企业。所以现在看来多元化（huà）集团能够成功，关（guān）键（jiàn）还（hái）是在于（yú）能够有一个（gè）强大的文化和管理内（nèi）核，如果只是借助（zhù）市场趋势简单叠加的集团化企业，其（qí）实是很（hěn）难在高竞争（zhēng）、低增长的（de）环境下保（bǎo）持完整，这时候如何壮（zhuàng）士断腕，保留（liú）核心业务，裁撤关联性低（dī）、竞争力（lì）差的业务成为（wéi）了关键，如果这一步能够（gòu）做成（chéng）功，这（zhè）个多元化集团自然（rán）而然，也就（jiù）从多元化发展变（biàn）成了（le）专（zhuān）业化发展了。

     “当前这个（gè）变（biàn）局频出的时代决定了，无论是中国还是国外，专业化（huà）肯定是一（yī）个大的走向或者趋势。”

经典（diǎn）问题二：名企案（àn）例对标的困境

 从（cóng）我们对很多中国企业的研究来看，发现一个很有意思的现象，就是很（hěn）多（duō）的企业管（guǎn）理者不愿（yuàn）意学方法，而更愿意（yì）学知名企业（yè）的（de）案例。为什（shí）么？因为（wéi）案（àn）例很（hěn）直接（jiē）、很鲜（xiān）活，再加上（shàng）是知名企（qǐ）业的成功，所以（yǐ）很（hěn）有说服力，在（zài）公司（sī）里面也（yě）容易推动。而且对于那些（xiē）真正在华为（wéi）、阿里操盘过具体业务的人，他们（men）确实也可以（yǐ）讲出更（gèng）多具体的事情、关键的（de）判（pàn）断和更多操作的（de）细（xì）节与经验（yàn），从而让（ràng）大（dà）家（jiā）觉得收获满满（mǎn），甚（shèn）至于马上（shàng）就可（kě）以在自己的企业实（shí）践，很快拿到（dào）效果，这个收获应（yīng）该是相当的直接。

 企业所处（chù）的阶段（duàn）不同也会有不（bú）同的学习方式。对（duì）于外资企业，实践很重要，但是更为（wéi）重要的是方法论，讲方法论他们是（shì）有接受度的。而中国企（qǐ）业的管理者在理论上往往基础（chǔ）不扎实，在战略这个领域尤其如此。因为缺乏理解一些战略方法和理论的基础，所以（yǐ）就听不懂这个理论（lùn）和方法到底能（néng）怎么用，自然而然（rán）就觉得讲方（fāng）法虚无缥缈（miǎo），没有什么实际（jì）的价值（zhí）。

名企案例（lì）对标的逻辑

       在战略领域知名（míng）企业案（àn）例（lì）的使（shǐ）用应该是这样一个过程。

       首先要（yào）把这些（xiē）知（zhī）名企（qǐ）业（yè）的案例整理归纳成一些一般性的原（yuán）理或者规则，然（rán）后（hòu）再把这些一（yī）般性（xìng）的原理或规则，针对性地用到你的企业所在的行业和领域的特殊环境中去。

 然而，很多企业并不知道有这（zhè）样的曲折过程，而是秉持拿来主义，学了什么直接拿回（huí）来就用（yòng），这样的话运（yùn）气好了（le）能（néng）用出来一些（xiē）效（xiào）果，运气一般的话可能就没有什么效（xiào）果（guǒ），如果运气（qì）差了，可能（néng）还会（huì）造（zào）成邯郸学（xué）步（bù）的（de）问题，把（bǎ）企业原来的一些很好的体系给打乱了。

 要（yào）用知名企业的（de）案例、对标，包括他们的方（fāng）法和理论，企业（yè）本身得有消化吸收这（zhè）些知识的水（shuǐ）平和能承载这些东（dōng）西的基础。但是，大家往（wǎng）往不这么看，因为觉得名企的案例很直接，你看他弄的都这（zhè）么（me）好了，我直（zhí）接拿（ná）过来用（yòng）就不行了嘛（ma）。

 如果我们回到战略最初的定义，就（jiù）是你和（hé）它是不是一样？这是一个问题。第二（èr）、你的基础（chǔ）和它的基础是（shì）不是一样？第三、你所处（chù）的环境和它所处的环境是（shì）不是一样？所以，这个案例的使用（yòng）需要看很多条件，并不是复制（zhì）过来就可以（yǐ）用。如果真是简单复制会带来（lái）什么问题呢？

 虽然可能学得挺认真，但是没有领悟（wù）到精髓，只是抄了（le）表面，结果就是（shì）导致（zhì）关键因素没有把握住，赔了（le）夫（fū）人又折兵。

发（fā）挥名企案例对标的价值

       知名企业的案例和方（fāng）法（fǎ）不是不（bú）能（néng）学（xué），而（ér）是要想清楚以（yǐ）什么心态和什么目的（de）来学，肯定得有一个解剖、解构、分析、对应这样一系列的过（guò）程（chéng）。最终可能（néng）是说你学的案例里（lǐ）面某一块融（róng）合到你自己的既有（yǒu）体（tǐ）系上发挥了（le）价值。所以，如果以华为为例，有（yǒu）人问华为是不（bú）是学习了某一个领先的理论从而获（huò）得了今（jīn）天的成功，我（wǒ）觉（jiào）得不是。如果你仔细研（yán）究华为的发展过（guò）程，尤其是它的管理体（tǐ）系和（hé）机（jī）制（zhì）不（bú）断（duàn）完善的（de）过程，就能发现他是（shì）一个不断学（xué）习和消（xiāo）化（huà）的过程（chéng）。他可（kě）能跟（gēn）这个（gè）公司学习一些，消化了（le），再跟那个（gè）公司（sī）学习一些，再消化。而不是将自（zì）己的（de）未（wèi）来寄托在某个知名（míng）公（gōng）司或（huò）者某个学术大（dà）咖的单一成功理论上面，希望自己一次性搞定所有（yǒu）东西（xī）。所以，华（huá）为最强的能力（lì）应该是学习能力，他们也叫萃（cuì）取。很多企业不应该仅仅是学习华为的现（xiàn）有的（de）一些方法（fǎ）和体系，而是要学习华为怎么学习别（bié）人的方法，那个（gè）才是构建自（zì）身（shēn）竞争（zhēng）力（lì）的关键。

       所以总结来看，案例（lì）当然是战略很主（zhǔ）要的一（yī）个部分，但是理论也是非常关键的部分（fèn），而且这两个东西必须组合到一（yī）起（qǐ）才能有用。很多人现在（zài）觉得案（àn）例直接（jiē），理论（lùn）复杂，所以不研究理论而只抄（chāo）袭案例（lì），这样充其量也只能拿到行业的第二名，而且更大的问题是，如果大家都学习某个知名企业，真的获得了成功，那很可能是（shì）又（yòu）出来一堆（duī）很类似的企业，这样其实会导致更激烈的竞（jìng）争。

 这样无论对行业（yè）和企业的发展和创（chuàng）新（xīn）都没有什么好（hǎo）处，所以还（hái）是要批判地、理性地、脚踏实地地（dì）学（xué）习，才能真正学到精华（huá），然（rán）后逐步完善（shàn）自身的体系，从而获得在相应领域的独特优势，这个才是（shì）上一篇文章提到的适应专业化（huà）趋（qū）势（shì）的（de）正（zhèng）确路径。

“复制案例还有（yǒu）一个（gè）根本（běn）性的（de）问题，在于可能学得越认真，离你（nǐ）自己（jǐ）原来（lái）的特色就越远（yuǎn）。”

经典问题三：如（rú）何对战（zhàn）略（luè）实现量化

       讨论这个问题（tí），需（xū）要稍（shāo）微（wēi）深入解（jiě）释一下（xià）价值导向型管（guǎn）理理论，其实（shí）这是在欧美发达国家1980年前后发展（zhǎn）出（chū）来的一（yī）套理论，应该说有相当的历史，但是在（zài）中国还处在比较前沿的阶段（duàn）。

 这套理论的（de）基（jī）础（chǔ）是股（gǔ）东价值理论，包（bāo）括（kuò）更为基础（chǔ）的MM定（dìng）理，其（qí）最大的价值就是能够将（jiāng）定性的战略和举措（cuò），最终通过（guò）一整套方法把结（jié）果量化出来，直到产生对（duì）TSR也就（jiù）是（shì）股（gǔ）东总价（jià）值的提升（shēng）。这套理（lǐ）论中比较重要的两个概念是经济价值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需（xū）要稍微（wēi）解（jiě）释一下EP也就是经济利润。经济（jì）利润（rùn）与（yǔ）我们（men）常规意义上的利润，也就是（shì）会计（jì）利润，有着不小的差别。会计（jì）利润比（bǐ）较好理解，就是收入减去成本得到的就是利润（rùn），但是经济利润还要考虑（lǜ）把会计利润再减去隐性成本，这里面所谓的隐（yǐn）形成本，最主要的就是投资资本的（de）成本，以及（jí）其他本来可以作为他用获得收入，而不（bú）得不放（fàng）弃所带来的成（chéng）本（běn），总（zǒng）而言之（zhī）经（jīng）济利润从更（gèng）全面的角度考虑了成本，因（yīn）此也与企业的实际（jì）价值（zhí）有着更直接（jiē）的关联。

       简单说（shuō），就是一般（bān）理解（jiě）一个（gè）企业赚的（de）钱（qián）就是（shì）利（lì）润。但实际上它（tā）为了（le）赚（zuàn）钱也（yě）投了钱，而这部分（fèn）投入（rù）也有成本。所以企业真正（zhèng）赚的钱应该是利（lì）润（会计利润），减去资（zī）本成本（běn），才能得到经济（jì）利润。也就（jiù）是说企业本身的模（mó）式（shì）或者说效率的（de）优越（yuè）性，应该（gāi）能够让企业在更少投入（rù）的（de）情况下，可以获得更多收益，这（zhè）样的企业才是更好（hǎo）的，更有价值的企业（yè）。

资本投入（rù）一（yī）定能使企业价值提升吗？

      从这个角度来（lái）看，很（hěn）多互（hù）联网公司或者创业公司，烧了很多钱才拉到（dào）有（yǒu）限的客户，形成了（le）一定规模的现金流，虽（suī）然表面上看起来增长（zhǎng）很迅猛，但是整（zhěng）体仍然亏损，或者即便会计利（lì）润是正数，经济利润也（yě）是负值，那么这个企业的价值就会受到（dào）影响。

 当然，很多投资机构因为企业尚在初期，还不太会关注这一（yī）部分，而可能更关注（zhù）于客（kè）户和运营数据（jù），但是到了（le）后期，这（zhè）是企（qǐ）业估值的基础。一般我们会用未来现金流折现的方法也叫（jiào）DCF的方法（fǎ）对企业的价值进行评估，这（zhè）些就比较偏财务的部分了（le）。

 比较典型的例子是小黄车，现在已经销声（shēng）匿（nì）迹，曾几何时还如火如荼，被资本助（zhù）推起（qǐ）来。一（yī）开始它的模式（shì）没有问题，但是到了后来与摩拜单（dān）车的（de）竞争（zhēng）到了白热化阶段，两方的烧钱节奏就变（biàn）得（dé）不可控（kòng）了。但是实际上在共享单车这个事业，本质上（shàng）还是个低效（xiào）益、大规模（mó）的体力（lì）活，因为（wéi）虽然总部的（de）人坐在办公室里很（hěn）舒（shū）服，但是实际上（shàng）用户要是能（néng）骑到好（hǎo）骑的车，还是需要大（dà）量（liàng）的物流和（hé）线下人员（yuán），去买车、送车、修车、布（bù）点等等工作，所以一单的（de）利润很低。所以这个业务（wù）的关键在于效（xiào）率，或者说（shuō）精细化运营，一旦到了烧钱（qián）补贴的阶段，大家不（bú）重视精（jīng）细化运营，这个（gè）业务就（jiù）会彻（chè）底变形，也就是说企（qǐ）业的模式或者效率（lǜ）出了（le）问题，这（zhè）会导致同样的（de）资本投入（rù），只能（néng）产生（shēng）更（gèng）低（dī）的（de）经（jīng）济利（lì）润，那么企业本身的（de）价值或（huò）者（zhě）说估值自然也就降（jiàng）低了。而与此相（xiàng）比，偏安一隅（yú）的哈罗（luó）单（dān）车就比较（jiào）有（yǒu）策略（luè），布点有控制，运（yùn）营做的（de）也比较精细，比小（xiǎo）黄在单车单日运营上有更低的（de）成（chéng）本（běn），所以（yǐ）自然也就在后来日（rì）子（zǐ）能更好过一些。

 所以总结来看资本投入（rù）也（yě）并不（bú）是（shì）越（yuè）多（duō）越（yuè）好，反而投入（rù）多了会形成一种依赖。  

战略实现量化的（de）演化路径

       因此，所谓的价值导向型管理，实际上就是把战（zhàn）略（luè）这个本来比较宏观的定性的东西（xī），做到了量化层面。而这一（yī）领域其实在整个中国的商（shāng）业（yè）教育里面（miàn）关注（zhù）的比较有限，或者说（shuō）即便有也（yě）很少真的能够（gòu）把战略的宏观（guān）和微（wēi）观（guān）联系起来。更多的情况是（shì）做（zuò）战略只是把这个定性（xìng）的（de）逻（luó）辑和结论提出来（lái），然（rán）后往下（xià）并没有（yǒu）进一步量化的能力，那这样的战略也就很难真（zhēn）正检验其实际的结果了。在（zài）这（zhè）个主题上就（jiù）不得不提一下我们之前研究过的，也比（bǐ）较神（shén）秘的精（jīng）品咨询公司（sī）Marakon（马（mǎ）拉康），他们是这套理论的创（chuàng）立者之一，他（tā）们那时候提出（chū）来的方法叫做MfV，也就（jiù）是为了价值（zhí）而管理（lǐ）。他（tā）们（men）可以从（cóng）行业整体的经济（jì）利润（rùn）开始测算，一直能够算到一个公司，一（yī）个业务，一个地区甚至一个产品的经（jīng）济利（lì）润和经济价值。这样就可以很明确（què）的得（dé）出结论说，一（yī）个企业的哪些业务，产（chǎn）品创造（zào）了经济价值，对（duì）股（gǔ）价是有正面（miàn）影响（xiǎng）的，哪些没有。那样，只要把这（zhè）些不创（chuàng）造经济价（jià）值的业务或者产品卖掉或者关闭，就会（huì）提升企业的价（jià）值，进而提升公司的股价。这套（tào）理论和方法可（kě）以说在1980-1990年代风靡一时（shí），马拉康的客户几乎都是世界500强里面最大的（de）那些企业，包括可口可乐这（zhè）样的公司。当时可口可乐的CEO是个巴西人，据（jù）说因为用了这套方（fāng）法，可乐的（de）市值提（tí）升了（le）几十倍，这位CEO也因为跟马拉康（kāng）合作而身价（jià）倍增（zēng）。

       所以，这个时（shí）候大家如果还（hái）说理论和方法没有用（yòng），就（jiù）确实不讲道（dào）理了，客观的说大家应该承认，理论没有价值，与没（méi）有搞懂理论而没能创造价值，并不是一回事儿（ér），而后者完全（quán）是能力问题。当然（rán）那个时（shí）代关注于价值管理的也不（bú）只是马拉康一家，还有包括思腾思特等几家公司（sī）。

后来的故事（shì）是，随着1999年前后的.Com泡沫破灭，欧美（měi）的企（qǐ）业又开始怀疑（yí）一个企业只（zhī）关注股东价值是不是对的，他们对其他（tā）方面是不是也（yě）有责任，这也就是后来利益相（xiàng）关者理论，以及ESG这个主题兴起的基（jī）础了。

“认为（wéi）只有砸钱企业才会成长（zhǎng），而不关注于（yú）企业本（běn）身（shēn）的模式改进和效益提升的问题，最终会导致企业价（jià）值不断走低。”