在对标（biāo）世界一流管理提（tí）升（shēng）行动中，作为北京市国有资本投资公司，京能集团坚持总部“管资本、重战略”，六（liù）家二级产业平（píng）台公司“管运营（yíng）、重（chóng）协（xié）同”的分级分类专业化管理原则，围绕八个（gè）管理领域搭（dā）建整体架构，形成了（le）标（biāo）准规范、路径清晰、措施（shī）具体的对（duì）标提升（shēng）方案（àn），建构了“1+6+N”对标提升体系（xì），实现了管（guǎn）理（lǐ）效益和经济（jì）效益、社会效益的有机统一。

       京（jīng）能集（jí）团具有多年对（duì）标一流管理提（tí）升的实践经验。早在2015年，集团（tuán）就制定了《控股企业全方位对标管理办法》，组织控股的电力企业系统性、持续性地将（jiāng）生产管理、指标管理（lǐ）、科技管（guǎn）理、环保（bǎo）管理、信息管理工（gōng）作（zuò）与（yǔ）同行业（yè）标杆企业、集团电力运营管理优胜企业、机组竞赛优胜（shèng）企业（yè）进（jìn）行对标学习（xí）。通过数据收集、分析比（bǐ）较、寻找差距、制订措施、全面（miàn）改进（jìn）等系列规范化程序，极大（dà）地提（tí）升了企业（yè）管（guǎn）理水平（píng）和（hé）核心竞（jìng）争力。

       2020 年（nián），对标世（shì）界一流管理提升行动开展以来，京能集团被北（běi）京（jīng）市（shì）国资（zī）委列入（rù）重点督导范（fàn）围。按（àn）照（zhào）行动要求（qiú），集团从创（chuàng）建首都能源服务（wù）新模式、保障首都能源供应安（ān）全、提升首都人民用能体验的（de）角度出发，基于集（jí）团公司三级管控架构，依照全面覆盖（gài）、分层分类（lèi）、突出重点（diǎn）的原（yuán）则，创新建（jiàn）构了（le）“1+6+N”整体（tǐ）对标提升体（tǐ）系，为打造具有中国特（tè）色国际一流的首都综合（hé）能（néng）源（yuán）服（fú）务集团，打（dǎ）下了坚实（shí）的基础。

优（yōu）化升级，建（jiàn）构“1+6+ N”对标（biāo）提升体（tǐ）系（xì）

     “1+6+N”集（jí）团整体对（duì）标提升体系，是京能集团（tuán）在实施多年（nián）的对标管理体系基础上，进行的总结、优（yōu）化和升（shēng）级。

     “1”是集团整体对（duì）标（biāo）提升（shēng），重点（diǎn）是围（wéi）绕八个管理领（lǐng）域（yù）搭建整体架构、明确提升路径、制定（dìng）工作方（fāng）案、形成标准规范。其中，战略管理领域，应建立对（duì）标指标（biāo）、分析自身竞争（zhēng）力（lì）现状差距、明（míng）确提升重点（diǎn）；项目投资管理领域（yù），控制投资风险，重点保障发（fā）展（zhǎn）质量和速度；组织（zhī）管理（lǐ）领域，应加强法人治理、优（yōu）化管控界（jiè）面（miàn）；运营管理领域，应加强板（bǎn）块（kuài）专业化（huà）精细化运营能力；科技管理领（lǐng）域，应突出（chū）创新驱动，将科技与（yǔ）业务紧密衔（xián）接，加快关键技（jì）术研发和转化（huà）；财务管理（lǐ）、人力资源管（guǎn）理、信（xìn）息化管（guǎn）理、风险（xiǎn）管理领（lǐng）域，应在集团总部及各平台公司加强一（yī）致性，实（shí）行由（yóu）上至下纵向贯通的统一管理。

     “6”是深化推广对标（biāo），以京能集（jí）团所属北京（jīng）热力、京（jīng）煤集团、京能电（diàn）力、清洁能源（yuán）、昊华能源、京能国际六家平台公司（sī）为主、其（qí）他各级（jí）企（qǐ）业为辅，形成全覆盖（gài）的对标体系和提升方案。平（píng）台公司对标提升应与集团公司（sī）层面对标提升的范围、目标、重点和方（fāng）式一致，根据二级企业的（de）管控定位，在八个（gè）重（chóng）点管理领域有效承（chéng）接（jiē）集团要求，形成与（yǔ）集团（tuán）紧密（mì）衔（xián）接的配套落地举措（cuò），实（shí）现（xiàn）整体有效提升。

     “N”是（shì）开（kāi）展综合性的、影（yǐng）响集团整体的重点专项，突破深（shēn）化改革（gé）、业务发展、科技创（chuàng）新等重（chóng）点难点。其中，关键在打破部门和层级（jí）壁垒，加强横向、纵向协同（tóng），重点（diǎn）突破。

       京能集（jí）团“1+6+N”对标提升体（tǐ）系兼具整体性、系统性、精准性，最大限（xiàn）度（dù）发（fā）挥了对（duì）标提升作用。

       整体性：强化能力（lì）建设，对标覆盖集团三（sān）级架构，总部和所（suǒ）属企业对（duì）标紧密（mì）衔接、形（xíng）成合力，尤（yóu）其落实（shí）以北京热（rè）力为主（zhǔ）的产业平（píng）台（tái）对标工作（zuò）的有（yǒu）效开展；建立集团（tuán）整体对标（biāo）的框（kuàng）架和标准，所属企业对标范（fàn）围、标准、颗粒（lì）度相统一的同（tóng）时（shí），根据企业实际，突（tū）出特色、有所侧重，强化标（biāo）杆（gǎn）打造。

       系统性：将对标世界（jiè）一流管理提升与国有资本投资公司建设（shè）、国企（qǐ）改革三年行（háng）动、“双百（bǎi）”试点等重点工（gōng）作深度融合，通过（guò）系统性（xìng）对标，各管理领域联动解决综合（hé）复杂的改革重点难（nán）点问题，促进各项工作高水（shuǐ）平、高质（zhì）量开展。

        精准（zhǔn）性：强化精准对标，深入诊断分析管理短板和难点，对标领先企（qǐ）业管理（lǐ）机制（zhì）和（hé）方法，在集团（tuán）公司、二级（jí）企业、三级（jí）企业层（céng）面（miàn）充分研讨、设定（dìng）目标、逐级分解、落实任务（wù），形成落（luò）地（dì）解决方（fāng）案。

上下联动，各产业各平台对标提升（shēng）

各二级企业（yè）（平（píng）台公司）是京能集团的产业投资（zī）经营实体。“1+6+N”对标提升（shēng）体系（xì），高度重视上下（xià）联（lián）动，通过（guò）在各二级企业（平台公司）的专项、专题（tí）对标提升，聚焦（jiāo）业务运营、取得落地成效。

        为此，集团组（zǔ）织各平台（tái）公司深入遴选（xuǎn）一流标杆（gǎn）企（qǐ）业，围绕战略（luè）重点，确（què）定对标内容，建（jiàn）立对标框（kuàng）架，明确对标对象（xiàng），并结合领先企业的最佳实践，分析当前存在的差距，制定出（chū）管理变（biàn）革提升的路径（jìng）。其（qí）中，各二级企业（平台公司）要做到五个明确：

       一、明确“是什么”。平（píng）台公司结合自（zì）身主（zhǔ）业，进行分析，明确（què）世界一流企业的核心特质，并根据（jù）自身战（zhàn）略目标确定对标基线，站在（zài）世界一流的高度（dù）来（lái）谋（móu）划管（guǎn）理（lǐ）变革与对标提（tí）升工作。

       二、明确“对什么”。平台公（gōng）司要聚焦首（shǒu）都（dōu）能源服务（wù）和保障要求、集团（tuán）公司高质量发展要求、企业自（zì）身（shēn）战略发展要求（qiú），将中国特色（sè）制度优势和国际领（lǐng）先的管理经（jīng）验有（yǒu）机（jī）结合，绘制（zhì）“世界一流企业（yè）对标框架”，进一（yī）步明确在特定（dìng）行（háng）业（yè）领域建设世界一流企业的标准与（yǔ）要素。

       三、明确“和谁对”。平台公司基（jī）于所处的（de）发展阶段和战略要（yào）求，在全面扫描（miáo）行业前瞻趋势（shì）与竞争点的基础上，采取国际（jì）与（yǔ）国内相结（jié）合、同行（háng）业与跨行业（yè）相（xiàng）结合的方式，广泛扫描、选择（zé）标杆企业，科学遴选对标对象（xiàng），并确（què）保其领先性强、可（kě）借（jiè）鉴性高，通过对（duì）标实（shí）现“他山之石可（kě）以攻（gōng）玉”的提升效果。

       四、明确“怎么对”。平台公（gōng）司通（tōng）过（guò）现场调研、论坛交流、资料研（yán）究等方式，综合（hé）定性定量分析，识别（bié）本企业与（yǔ）标杆企业的（de）差距，深入挖掘（jué）差距形（xíng）成的原（yuán）因，并参考领先实践，通过“本地化”管理创新，制定提升路线图和落地方案（àn）。

       五、明（míng）确“怎么用”。平台公司以（yǐ）对标引领管理变革，促（cù）使企业向外（wài）看、向上看，将对标（biāo）作为识别变革（gé）机会、促进变革落地的（de）重要工具，将对标（biāo）融入（rù）战略落地推动（dòng）关键领域的核心能力由“点”及“面”整（zhěng）体提（tí）升（shēng）。

建（jiàn）立指标，完善（shàn）长效对标（biāo）管理机（jī）制

       根据集（jí）团统（tǒng）一部署，六家二级公司分别根据各自情况，将深化、量（liàng）化、目标化融入对标工作。主要在两个方面展开：一（yī）是从行业层面，与行（háng）业的（de）主（zhǔ）要指标进（jìn）行对（duì）标，按照远超行业平（píng）均值（zhí）、略（luè）超行业平均值、略差行（háng）业平均值以（yǐ）及（jí）远差于行业平均值等四种（zhǒng）情况进行分析（xī），评估所属（shǔ）企业整体的行业地位；二是（shì）结合指标分（fèn）析情（qíng）况以（yǐ）及所（suǒ）属企业管理（lǐ）现状、对标企业的（de）管（guǎn）理表现等信息，针对（duì）性地深化对标提升策（cè）略与举措，明确时（shí）间表和交付要求，实现目标管理。

       基于自（zì）身行业特点（diǎn）及（jí）发展周期，各二级企业（yè）基于规模、效益、效率三个维度，分别（bié）建立了（le）十余个一级指标和（hé）数十个二级指标（biāo）。基（jī）于公（gōng）司整体指标在行业中（zhōng）所处情况，进一步（bù）明确（què）行业地位（wèi），同时深入挖掘每（měi）项指标背后的差距因素，找（zhǎo）到管理痛点，打通指标（biāo）提升的堵点。此外，集团还指导（dǎo）各级企业建（jiàn）立自身指标（biāo）库及（jí）标杆企业信（xìn）息库（kù），将对标作（zuò）为企业长期的工作管理方式（shì），推动管理长（zhǎng）效提升（shēng）。

一（yī）体协（xié）同（tóng），推动管（guǎn）理（lǐ）水平持续（xù）提升

       京能集团上（shàng）下（xià）通过不断完善对标标（biāo）准，推动管理水（shuǐ）平持续提升。集团分层、分类、分阶段强化推进（jìn）方案实施（shī），将对标内容与后续改进措（cuò）施紧密衔接（jiē），促进对标内容、对标方法、对标效果的一体化协同。

       深（shēn）入挖掘分析，识别潜（qián）在问（wèn）题，把存（cún）在的短（duǎn）板和弱项细化、实（shí）化、具体化（huà），进而分解为精确的专业化要素指（zhǐ）标，对方案（àn）进行优（yōu）化拓展（zhǎn），实现集团、平台公司、三级（jí）单位的全面覆盖，确（què）保对标（biāo）措（cuò）施可操作，对标效果可（kě）量化，对（duì）标过程可检查（chá）。建立（lì）健全组织运行机制、指导（dǎo）督促机制、评价（jià）激励机制，统筹全集团上（shàng）下形成强有效的合力（lì），形成对标提（tí）升行（háng）动的工作闭环（huán），集（jí）中力量实现管理体（tǐ）系和管理（lǐ）能力的突破。

       在对标提升行动中，集团公司更（gèng）侧重于统筹规划、顶层设计（jì）和系统集（jí）成，加（jiā）大日常调研和（hé）指导（dǎo）力度（dù），深度（dù）挖掘内外部优秀管（guǎn）理实践成果，以体系化架构建设思（sī）维，通（tōng）过在线培（péi）训，现（xiàn）场交流、指（zhǐ）标调研、标（biāo）杆分享等多（duō）种（zhǒng）形式的交（jiāo）流活动，引导支持各单位推进系统能力提升。

       各产业平台企业侧（cè）重于（yú）打造专业领域（yù）的（de）体（tǐ）系（xì）和能力，探索最佳实践（jiàn），发挥典范引领（lǐng），实现重点（diǎn）突破（pò）。集团各层级单位应参照（zhào）重大项目管控（kòng）模式，借鉴专业咨询机构的先进经验，积（jī）极拓展国内外行业（yè）先（xiān）进视野，引入创新管理（lǐ）模式和理念，对对标提升（shēng）行动的进（jìn）度、质量（liàng）、风险等开展全方位管控，防止制度与（yǔ）执行“两张皮（pí）”等（děng）问题。同时，同步构建常态化（huà）的督查督（dū）办（bàn）机制，推动各项保障机制在对标提升行动各级组织机（jī）构落实落（luò）地，动态跟（gēn）踪（zōng）总体目标和任（rèn）务节点（diǎn）的进展情况（kuàng），及时纠偏，解（jiě）决问（wèn）题，统（tǒng）筹（chóu）推（tuī）进。

       自开展对（duì）标世界一（yī）流管理提升行（háng）动以来，京能集团经济效益（yì）显著提升，集（jí）团公（gōng）司与全国企（qǐ）业及能源行业对标处于全（quán）国中上游水平，在中国企（qǐ）业500 强排名（míng）中列第 197 位，在（zài）全国地方能（néng）源（yuán）类企（qǐ）业中综合实力位列前三，连续三年在北京市国（guó）资委业绩考核中位列（liè） A 级企（qǐ）业。