一．电（diàn）信企业（yè）绩效管理的（de）主要内容

首先，需要向读者（zhě）阐释一下"绩效管理"一词的完整含义。即：它是一（yī）个完整的（de）系统，在这个系统中，组织、管（guǎn）理者（zhě）和职（zhí）员全（quán）部参与进来，管理者和职员通过沟通的（de）方式，将企业的（de）战略、管理（lǐ）者的职（zhí）责（zé）、管理的方式和手段（duàn）以及职员的（de）绩效目（mù）标等管理的（de）基本（běn）内容确（què）定下来，在持续不断沟通的前提下（xià），管理（lǐ）者帮助职员清除工作过程（chéng）中的障碍，提（tí）供（gòng）必要的支（zhī）持（chí）、指导和帮助，与职员（yuán）一起共同完成绩效目（mù）标，从而（ér）实现组织的（de）远景规划和战略目标（biāo）。

概念中，有几（jǐ）个值得特别注意的地方：第一（yī），系（xì）统性：绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤与操作；第二，目标性：绩（jì）效管理强调目标管理，目标+沟通的绩（jì）效管理（lǐ）模式被广（guǎng）泛提倡和使用；第三，强调沟通：沟通在绩（jì）效管理中起（qǐ）着决定（dìng）性（xìng）的作用，绩效管理（lǐ）的过（guò）程就是（shì）职员和管理者持续不断沟通（tōng）的过程（chéng）。离开了沟通，企业（yè）的（de）绩效管理将流于形式；第四，强（qiáng）调过程：绩效（xiào）管理是一个（gè）循环过程，这个过程（chéng）中不仅（jǐn）关（guān）注结果（guǒ），更强调目（mù）标、辅（fǔ）导、评价和反馈等环节的执行。

因此（cǐ），绩效管理（lǐ）体系是以企业（yè）战略（luè）为导向建（jiàn）立起来的一套科学的管理体系.作为人力（lì）资源管理的核心内容，它通过将绩（jì）效管理过程中目标（biāo）制定、过程辅导（dǎo）、绩效评估、结（jié）果（guǒ）应用（yòng）（反馈）四个阶（jiē）段紧密结合起来，逐步形成促进职员良好行业、激励管（guǎn）理者与职员共创佳绩的新人力（lì）资源管理（lǐ）模式。

在电（diàn）信企业（yè）的经营与管（guǎn）理过程（chéng）中（zhōng），绩效管（guǎn）理（lǐ）体系的实施具（jù）有极为重（chóng）要的（de）战略意（yì）义。一个企业能否（fǒu）做出正确的战（zhàn）略选择是重（chóng）要（yào）的，同样能否正确地实施战（zhàn）略也是重（chóng）要的，在（zài）这个过（guò）程中（zhōng），绩效管理发挥（huī）着无法替代的巨大作用。电（diàn）信（xìn）企业战略目标（biāo）的实现（xiàn）必然通过组（zǔ）织体系落（luò）实（shí）到（dào）每个（gè）岗位和人头，通过发挥组织中人的作（zuò）用来实现目标。绩效管理（lǐ）就像一条线（xiàn）索把每个职位串联起来，给（gěi）每一位（wèi）员工（gōng）都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效（xiào）目标，使企业战略（luè）、岗位、员工合为（wéi）一（yī）体。

因此，电信企业（yè）绩效管理的主（zhǔ）要内容可以总结（jié）为：通过有效的目标分（fèn）解（jiě）和逐步逐（zhú）层的切实落（luò）地帮助企业实现预定的战（zhàn）略。并（bìng）在（zài）此基础上，理顺企（qǐ）业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管（guǎn）理（lǐ）水平，提高员工的自我管理能力。

二．电（diàn）信企（qǐ）业绩效管理中（zhōng）的误区

目前，我国电信企业普（pǔ）遍引入绩效管理（lǐ）方法，辅助战略（luè）实施。其（qí）中最主要的做法是（shì）企业根据公（gōng）司的战略目标设计一（yī）系列关键（jiàn）考核指标（KPI）与奖罚机制，利用这些指标引导各岗位员工朝公司确定的方向（xiàng）努力。与以往强调自我责任感、职业道德等激励方式相（xiàng）比，这种通过考核个（gè）人绩效并与利益奖罚相挂钩的方式，极大程度的调动了企业各（gè）岗（gǎng）位员工的（de）工作积极性，带来（lái）了我国电信（xìn）企业战略（luè）实施效果、运（yùn）营效率的普遍提升。但（dàn），我们必须承认，这种绩效考（kǎo）评模式并非是绩效管理方法和思想（xiǎng）的（de）全部内容，而且过份依赖绩效考（kǎo）评的（de）绩效管（guǎn）理方式也已经给我（wǒ）国（guó）电（diàn）信企业带来了（le）许（xǔ）多弊端。

首先，最（zuì）直接的结果（guǒ）是，企业中每个岗位、每个员工只关（guān）注于考核自（zì）己的指（zhǐ）标，努力完成各自的考（kǎo）核目标，而（ér）缺乏相互之间的协调一致性，个体行为缺乏（fá）从公司战略高度考虑的（de）全局性。其（qí）次，企（qǐ）业年度绩效考核指标的制定缺乏一致（zhì）性、连贯性，变动时（shí）对各岗（gǎng）位、各员工的宣贯也不（bú）够（gòu），导致各岗位员工为了减少绩效指标变动对个（gè）人（rén）考核结果的影响，在主要工作中坚持"平均主义"、"平衡主（zhǔ）义（yì）"做法，而与公司绩效的战略导向（xiàng）有所（suǒ）背离。再者，几年的绩效考核下来，企业绩效管（guǎn）理工作变成了（le）单纯的"考评"，而非管（guǎn）理（lǐ），各岗位（wèi）、员工的压力在增加（jiā），工作积极性在提高（gāo），但企（qǐ）业（yè）的战略方向并没（méi）有突出（chū），主要管理（lǐ）流程并没有明显的改善，绩效管理（lǐ）的效果被（bèi）大大降低。

总之，现阶段，我国电信企业在绩效管（guǎn）理中普（pǔ）遍表（biǎo）现出以上三（sān）个主（zhǔ）要（yào）问（wèn）题，已经在（zài）相（xiàng）当程（chéng）度上制约（yuē）了企业绩效管（guǎn）理工作的实施效果。追其原因（yīn），笔者认为，这种问（wèn）题的存在与我（wǒ）国目（mù）前的电信企（qǐ）业管理现状有关（guān），诸如：管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐，企业管（guǎn）理（lǐ）体系不清析、不完善等，但更主要的原（yuán）因是企业管理者（尤其是企业的（de）高层领导）对绩效（xiào）管理认识上存在误区，从而导致了绩效管理的方向性错误。这些误区主（zhǔ）要表现（xiàn）在以下两方面：

第一， 将绩效考核等同于绩效管理。

这（zhè）是电信企业管理者中比（bǐ）较普遍的一种误（wù）解，企业的管（guǎn）理者（zhě）没有真正理解绩效管理系统（tǒng）的真实含义。没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认为做了绩效评价（jià）就是绩（jì）效管理（lǐ）。这是非常（cháng）严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它（tā）是管理者和职员持续的双向沟通的一个过程。而（ér）绩效考（kǎo）核（hé）只是绩效管（guǎn）理的一（yī）个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效（xiào）管理的全部。在现（xiàn）实中，电（diàn）信企业的管（guǎn）理者往往认为绩效评价的形式（shì）特别重要，总（zǒng）想（xiǎng）设计出即省力（lì）又有效的绩效评价（jià）指标与（yǔ）方法，以实现绩效管理（lǐ）。结果导致（zhì）他们在寻找绩效（xiào）评价方法上（shàng）花费了大量的时间（jiān）和精（jīng）力，却（què）终不得其法。相反，考核（hé）指标和办法的（de）经常变动，更降低了绩效（xiào）考核的意义。可以说，这种观念不转变，企业实施绩（jì）效管理（lǐ）只能停留在书（shū）面和口头，不可能有任何实质的改变。

第二， 认（rèn）为绩效（xiào）管理只（zhī）是人力（lì）资源部的事情。

电信企业（yè）中，一（yī）个普遍的错误认识（shí）是：人力资源管（guǎn）理（lǐ）是人力资（zī）源部（bù）的事情，绩效（xiào）管理是人力资源管（guǎn）理的一部分，当然由人（rén）力资源（yuán）部来（lái）做。公司（sī）总经理只做一（yī）些关于实（shí）施绩（jì）效管理的指示（shì），剩下的（de）工作全部（bù）交给人力资源（yuán）部，这也是我（wǒ）国电信企业的绩效管理得不到有效实施的（de）一个（gè）重要原因。没错，人力资源部对绩效（xiào）管（guǎn）理的有效实施负有（yǒu）责任，但（dàn）绝不是（shì）完全的责任。相反，人力资源部（bù）在绩效管理实施（shī）中（zhōng）应（yīng）主要（yào）扮演（yǎn）流程/程序的制定者、工作表格（gé）的（de）提供者和（hé）咨询顾问（wèn）的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不（bú）了这样的工作。而推行的责任在企业（yè）的高（gāo）层，尤其要取得最高层的支持和战略指导。并且，高层的努力不只是每年（nián）绩效考（kǎo）核开始前（qián）的（de）动（dòng）员那么（me）简单（dān），而（ér）是要贯穿整个始终，直到以战略为导向的（de）绩效管理的完全实（shí）施，以（yǐ）及（jí）绩效（xiào）管理（lǐ）系统的进一步完（wán）善更新。所以，我国（guó）电信企业的主要决策者们应该迅（xùn）速转（zhuǎn）变观念，明确自身以及人力资源部在绩效管理（lǐ）中的（de）责任分（fèn）工，积极（jí）当好人力资源部的领导者、支持（chí）者和（hé）拉拉队（duì），领导人（rén）力资源部将这项重要的工作（zuò）推行下去。

三．电（diàn）信企业（yè）如（rú）何有效实施（shī）绩效管理

实践中，电信（xìn）企业（yè）的管理者都普遍（biàn）承认绩效管理（lǐ）的（de）重（chóng）要性，但（dàn）运作（zuò）起来，也普遍感到绩效（xiào）管理效（xiào）果总（zǒng）令人不甚满意--员（yuán）工绩效结果无法体现企业（yè）战（zhàn）略目标；考（kǎo）核过程犹如走（zǒu）过场（chǎng）等等（děng）。综合以上分（fèn）析，笔者认为，其根源在（zài）于：管理（lǐ）者对绩效管理认识上的误区（qū），对绩（jì）效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有（yǒu）效的把握；即：错（cuò）误的认为绩效（xiào）考核（hé）只（zhī）是管理者（zhě）对员工工作结（jié）果的考评，而并非是（shì）管理者与（yǔ）员工（gōng）之间在目标引导下的互（hù）动（dòng）、评价、交流和共同（tóng）提升（shēng）的管（guǎn）理（lǐ）过程（chéng）。

借鉴先进（jìn）经验，我国（guó）电信（xìn）企业实施（shī）成功的（de）绩效管（guǎn）理的关键在于：首先（xiān），管理者切实把握绩效考（kǎo）核与管理本质的正确关系：树立面向员工、服务员工（gōng）的（de）绩效（xiào）考（kǎo）核理念，以战略导（dǎo）向（xiàng）对其工作业绩实施科学评价与（yǔ）反馈，实现（xiàn）企业（yè）战略与员工（gōng）发展的协调同步；其次，按照（zhào）自上而下的原则（zé），将企业战略目标（biāo）分（fèn）解为部门目标，部（bù）门目标再（zài）分解为各（gè）岗位任职（zhí）员工的工作（zuò）计（jì）划和职责任（rèn）务；第三，通（tōng）过合理的资源配置和组织管（guǎn）理，确保各岗位（wèi）员（yuán）工完成（chéng）其个人的目标计划，顺利履行其（qí）职责任务，企业战略目标和部门（mén）目标的实现便水到渠成。具体实施过（guò）程建议如下：

第一，一个前提--认（rèn）真做好公司各岗位员工的职务分析（xī）。

因为绩效管理（lǐ）的许多信息和数（shù）据都是从各岗位员工（gōng）的职务说明书得到的，所以（yǐ），一个（gè）必（bì）不可少的前（qián）提（tí）工（gōng）作（zuò）就是进（jìn）行职（zhí）务分析，制定职务（wù）说（shuō）明书（shū），针（zhēn）对每个（gè）岗位员（yuán）工的（de）工作进行（háng）认真细（xì）致的分析。如（rú）今，在我（wǒ）国（guó）许多电（diàn）信（xìn）企业中（zhōng），这项（xiàng）工作要么是一个空白，要么只有一个泛泛的岗位描述，极大（dà）的阻碍了绩（jì）效考评办（bàn）法制定的科学性与准确性，也影响到绩效管理（lǐ）的（de）实（shí）施效（xiào）果。因此，为（wéi）了（le）更（gèng）好地推行绩效管理，建（jiàn）议我国（guó）电信企业宁可多花一些时间或借助专业咨询公司，也要在这项（xiàng）工作上做好做细。

第（dì）二，在企业中高（gāo）层管理者中，取得对正确绩效管（guǎn）理（lǐ）理（lǐ）念的认同和支持。

取得高层（céng）管理者（zhě）的认同和支持，对（duì）于绩效管理工作的有效实施（shī）来说特别重（chóng）要。首先，必（bì）须由人力资源部（bù）组织（zhī），在高层管理者中宣传正确的绩效管（guǎn）理的理论、方法、意义和作用，说服高层（céng）管理者，并形成企业正确的绩效管（guǎn）理理（lǐ）念。然后，在高层管理（lǐ）者的指导和主持（chí）下，由人力（lì）资源部与之一起推动实（shí）施。实施（shī）的重要环（huán）节（jiē）都要向高层管理者汇报，并（bìng）通过高层管理（lǐ）者的宣贯和意志（zhì）将之传达下去（qù），使绩效管理的每个环（huán）节都（dōu）落到实处，收（shōu）到实效（xiào）。

第三，由人力资（zī）源部牵（qiān）头组（zǔ）织制（zhì）定完善的绩效管理（lǐ）实施方案。

在取得高（gāo）层管理者的认同和支持之后，人力（lì）资源部门应（yīng）认真牵头组织制定企业的绩效（xiào）管理实施方案，内容（róng）主要包（bāo）括绩（jì）效管理的（de）政策（cè）方针、实施流程、组织保障、管理责任、绩（jì）效考评办法等五大部分（fèn）。但需要说明，方案并不是人（rén）力资源部闭门（mén）造车的产物，而是人力资源部在充分听取各（gè）部门、各岗（gǎng）位员工真实（shí）建议和（hé）意见的基础上，在（zài）与公司（sī）高层管理者反复沟通（tōng）的基（jī）础上（shàng）最（zuì）终确定的。这是（shì）一系列复（fù）杂的沟通（tōng）、交流过（guò）程。但只有这样（yàng），该方案才具有实际的（de）可行性（xìng），也（yě）为其他（tā）环节的顺利（lì）执行打下了坚实的基础。

第四，由上到下（xià）进行方案的广泛宣（xuān）贯与交（jiāo）流。

任何一种新的管理手段（duàn）的实（shí）施都离（lí）不开（kāi）广泛（fàn）的宣（xuān）传贯彻。因此，绩效管理方案出台（tái）后，国（guó）内电信企业要在内部利用多种途径进行广泛而充分（fèn）的宣贯与（yǔ）交流，转（zhuǎn）变各岗位员工（gōng）的固（gù）有思想，形成新的（de）接受绩效管理的（de）理念，为（wéi）绩效管理工作（zuò）的顺利推（tuī）广创造良好的企业（yè）氛围。在宣贯交流的过程（chéng）中，特别要提到，由高层管（guǎn）理者带头传达、讲（jiǎng）解和进行交流的效（xiào）果往往会更加突（tū）出，更容（róng）易得到广（guǎng）大部门管理（lǐ）者、员工的重（chóng）视和参与。同（tóng）时，在宣贯的（de）过程中，加入绩效（xiào）管理（lǐ）相关知（zhī）识的专业培训，会收到更好的效果。

第五（wǔ），在实（shí）施过程中，管理者（zhě）与职员之间要坚持不（bú）断（duàn）的沟通与交（jiāo）流。

首先，绩效管理的不断（duàn）沟（gōu）通过程，不仅（jǐn）使管（guǎn）理者能够（gòu）及（jí）时了解（jiě）下（xià）属工作任务的完成情况，并为下属提出建议（yì）、提供支持，而且这样的一系列沟通过程（chéng），也是其个（gè）人（rén）管理方式（shì）的调整（zhěng）过程，更是其管理（lǐ）角色（sè）的重新（xīn）定位和（hé）管理水平（píng）的提升过（guò）程。这样做（zuò），不论对企业战略（luè）的顺利实施（shī），还是对沟通（tōng）双方的自身发展而言，都是百利而无一害（hài）的。其（qí）次，在不断的（de）沟通（tōng）过程中，要在日常事务（wù）上建立由上下级、同（tóng）级之间构成（chéng）的定期沟通、交流（liú）机制（zhì），而（ér）在突（tū）发事（shì）务上建立（lì）起跨级沟通的快速反（fǎn）应机制，在确保沟通的广（guǎng）泛性、连续性的同時，降低沟（gōu）通成本（běn），提高沟通效率和效果。

这里还要（yào）特别强调（diào）两点（diǎn）：第一（yī），这种沟通（tōng）应该是就具体（tǐ）事（shì）务的定期沟（gōu）通（tōng）机制。即：每次沟通的内容应具有针对（duì）性，而不要泛泛（fàn）而谈以影响效率；并且管（guǎn）理者和职员要设定（dìng）好沟通的时间和（hé）时（shí）间间隔，保持沟（gōu）通的连续性。第二，沟通具有建设性。沟通的（de）结果（guǒ）能够给员（yuán）工今后绩效的改善和提高提（tí）供（gòng）建（jiàn）设性的建议，帮助（zhù）员（yuán）工（gōng）提高（gāo）绩效水平，帮助管理者控制战略目标的顺（shùn）利（lì）实现。