我们时常看（kàn）见（jiàn）很多企业（yè）因为（wéi）企业运行（háng）效率降（jiàng）低（dī）、组织结（jié）构臃肿（zhǒng）、企业效益急剧下降而着急寻求组织结构转变，虽然这（zhè）些紧急信（xìn）号已经要求（qiú）企业必须（xū）做（zuò）出调整和变革，但没有深（shēn）刻剖（pōu）析原因便急于进行组织变革，往往导致本（běn）末倒置，流于形（xíng）式的组织（zhī）机构调整（zhěng），未对组织变（biàn）革（gé）的障碍进行（háng）深层次剖析等等（děng），都使得变革效果大打折扣。那么如（rú）何有效调整组（zǔ）织架构，实现组织变革，从而支撑企业战略目标的实（shí）现呢，笔者将以探寻组织变革的深层次原因为出发点，从流程与组织（zhī）的关系中探索组（zǔ）织变革的有效途径。

一（yī）、 探寻组织结构变革的原因

 

企业的竞争能力下（xià）降（jiàng）是组织结构（gòu）变（biàn）革的直接原因，企业的内外因均有（yǒu）可（kě）能导致企业竞争能力下降。

 

1、 由于企业（yè）不能适应（yīng）外部经营宏（hóng）观环境的变化导（dǎo）致（zhì）企业竞（jìng）争能力下降（jiàng）。国（guó）民经济环境变化（huà）、产业（yè）结（jié）构调整、政府经（jīng）济（jì）政策改变、市场竞争环境调整等等外部因素存在多变（biàn）、不（bú）确定等（děng）特（tè）性，使得企业对这（zhè）些外部（bù）因素往往（wǎng）不（bú）能及时（shí）预测，并做出相应对策，导致企业（yè）市（shì）场竞争（zhēng）能力（lì）下（xià）降，直接的反应是企业市场份额（é）降（jiàng）低、企业效益下降或者资产（chǎn）负债比重加大，随（suí）之带来（lái）的是企业战略目标和业（yè）务策（cè）略的改变，而（ér）要（yào）实现企业战略（luè）目标和业（yè）务目（mù）标，适应外（wài）部经营环境的多变，组织（zhī）变革成为（wéi）必（bì）然（rán）。

 

2、 另外，从企业内部自身因素分析，企业自身（shēn）管（guǎn）理水平不到（dào）位、人才（cái）供给不足、机构（gòu）设（shè）置臃肿、部门职能模糊交叉、制度体系建（jiàn）设不（bú）完善等原因也会造成企（qǐ）业难以适应外部经营环境要求，从而驱动（dòng）组织（zhī）变（biàn）革（gé）。

 

3、 从上面两点分析，提升企业竞争能力，实现组织（zhī）变革主要（yào）有两点目标（biāo），一（yī）是快（kuài）速适应企业外部经（jīng）营环境的变化（huà），增（zēng）强组织的（de）灵活性和应变能力，使企业快速适应外（wài）部市场的快节奏与高效率，二是实现组织扁平化，避（bì）免（miǎn）机构臃肿，简化工作步骤，厘清组织责任（rèn）关系。由此可见，成（chéng）本控制、质（zhì）量保（bǎo）证、效率水平是衡量一（yī）个（gè）企业（yè）竞（jìng）争（zhēng）能力的核心指（zhǐ）标，而降低企业运营成本、确保运行（háng）质量（liàng），提高（gāo）运行（háng）效率，是流程重（chóng）组和优（yōu）化的三项核心使（shǐ）命，因（yīn）此（cǐ）要实现提高企业（yè）竞争能力（lì）这（zhè）个目标，通过流程和组织结构的有效结（jié）合成为有效途径之一。

 

二、 构（gòu）建基于流程（chéng）的组织结构（gòu）是实现组织变革目标的（de）有效途径

 

按照（zhào）BPR（流程（chéng）优（yōu）化（huà））创始人（rén）美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，流程优化是“追求业务流程变革（gé）的（de）根本性和彻（chè）底性，希望取得成本、质量（liàng）、服务和速（sù）度方面的显著性改善。要（yào）求以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，主张客户价值（zhí）与组织变（biàn）通，以达到快速适（shì）应（yīng）市（shì）场变化的目的。”流程优化解决的问题是，识（shí）别和（hé）消除（chú）流程中（zhōng）的无效（xiào）活动，以企业战略目（mù）标和市场（chǎng）价值为导向，确保（bǎo）流程中增值活动的（de）最大化（huà），明晰组织责任主体之间的权责划分，提高企（qǐ）业整体运行（háng）效率，促使（shǐ）企业管理精益求（qiú）精（jīng），但现实情（qíng）况是（shì）企业常常（cháng）出现组织结构（gòu）与流程没有很好地衔（xián）接，流程迁就组（zǔ）织（zhī）结（jié）构的现（xiàn）象，造成了为（wéi）迁（qiān）就现（xiàn）有组织结（jié）构而（ér）忽略（luè）流程（chéng）精简的要求（qiú），导致工作（zuò）流程的繁琐和混乱，从而加剧了企业运行效率的下降和竞（jìng）争能力降低。因此构（gòu）建基于流（liú）程的组织结构（gòu）成为组织变革的必然（rán）。

 

三（sān）、 实施“一优化、二设计、三衔接”的策略，顺利构建基（jī）于流程（chéng）的组织（zhī）结构，确保组（zǔ）织变革（gé）目标实现

 

1、 优化流程。明（míng）确流程优化目标，成立流程优化小组，小组成（chéng）员包括了企业的决策层、管理层与（yǔ）执行层，通（tōng）过业务流程（chéng）、辅（fǔ）助流程等维度（dù）开展对（duì）现有流程（chéng）的（de）梳理，评估现（xiàn）有（yǒu）流程管理体系（xì），将（jiāng）企业整体管理流程（chéng）拆分成独立的（de）流程（chéng）体系，例如战略管理流程、生产（chǎn）流程、采购流程、财务流程等等，突出重点，选（xuǎn）择急需优化和改善的关（guān）键流程，明（míng）确改进方向，实施流程（chéng）优化设计与完善，开展优化流（liú）程的（de）讨论与确认（rèn），最终完成流程的优化设计。

 

同（tóng）时（shí），流程优化（huà）过程中需要有三（sān）点保障措施，一是企业核心决策人物（wù）的支持与推动，在流程（chéng）优化变革过程中扫除障（zhàng）碍，为顺利实施流程优（yōu）化（huà）“保（bǎo）驾（jià）护（hù）航”；二是广泛听取员工（gōng）的建议（yì）和（hé）意（yì）见，员工是流程最（zuì）终的执行者，深入（rù）广泛地让（ràng）员工参与（yǔ）进来，可确保流程的可（kě）操作性与落（luò）地；三是（shì）坚（jiān）持流程持续改进，流程优化不会一劳永逸，需要企（qǐ）业决（jué）策（cè）层（céng）和流程优化小组持（chí）续（xù）地（dì）专注和投入（rù），在流程（chéng）执行过程中（zhōng）不断完善和优（yōu）化流程。

 

2、 设计（jì）基（jī）于流程的组织（zhī）结构。通（tōng）过流程优化（huà），界定了企（qǐ）业的有效工作活动（dòng），这些有（yǒu）效工作活动由哪（nǎ）些责任（rèn）主体承担便是（shì）组织（zhī）结构设计的内容。以流程导向为核心，明确企（qǐ）业的核心（xīn）功能定位，同时兼顾精干高（gāo）效、责（zé）权利对等、专业分工等组织（zhī）设（shè）计原则，完成（chéng）部门设置，设计部（bù）门（mén）定（dìng）位与职（zhí）能，再（zài）根据部（bù）门职能要求，设计岗位职责，从而形成系统的（de）组织责任体系。      

3、 衔（xián）接流程与组织结构（gòu）。流程与组织结（jié）构的衔（xián）接主（zhǔ）要（yào）有两个目的，一是清晰划分决策层、管理层、执行层间的权责，二是（shì）明确（què）各部（bù）门（mén）、各岗位的权（quán）责划（huá）分。通过（guò）清晰划（huá）分和界定各层次的职能（néng）与（yǔ）职（zhí）责，使各部门和员（yuán）工按（àn）照（zhào）各（gè）自的权力和责任开展工作，避免权责不清，确保组织的顺畅运（yùn）行，从而（ér）实（shí）现企业战略目标（biāo）。

如果把企业比成（chéng）一个（gè）生（shēng）命（mìng）体的话（huà），组织结构就（jiù）是骨骼，流程就是生命体的神（shén）经系统，组织结构（gòu）和流程的（de）完美结合是企业正常运行（háng）的基（jī）石，也是实现企业战略目标（biāo）的重要手段，构（gòu）建基于流程的组织结构也将是组织变革的主要趋势！

作（zuò）者（zhě）系米兰和麦肯咨询顾问  贺耀（yào）东