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今天(tiān),很多企(qǐ)业(yè)意(yì)识到(dào)组织运营效率低、战略缺乏(fá)执行(háng)力与组(zǔ)织结构相关联。因此,组织设计成为(wéi)很多企(qǐ)业(yè)管理变革(gé)的(de)重要(yào)举措。
但(dàn)事实(shí)上, 重新设计的组织执行的成效往(wǎng)往不太(tài)理想。组织设计的理论或指(zhǐ)导原则(zé)不少,什么(me)原因导致组织设计失败(bài)?总结多年的(de)实(shí)践经验,多(duō)数组织设计重视了形式(shì),忽略了其本质及(jí)其要点。组织结构本不是企业的目(mù)的,是一(yī)种手段。组织设计就是企业为达成目(mù)标而采取的一(yī)种策(cè)略,好的组(zǔ)织设(shè)计(jì)包括了企业的竞(jìng)争策略(luè)、价(jià)值理(lǐ)念(niàn)、团(tuán)队特质(zhì)及人员要求。任何忽略这些(xiē)要素的组织设计(jì)将是缺乏灵魂和意义(yì)的。概括而言,组织设计的三要素包括:重构假设、赋予价(jià)值、匹配(pèi)人选。如(rú)何理解组织设计三要素(sù)?
要素一:重构假设
当一个组织遇到成长的(de)瓶颈,原因往往是(shì)企业思维模(mó)式(shì)的局限。企业大部分经理人还在怀念之前的(de)成功(gōng)、抱怨当下(xià)的种种困难。事实上,市场环境、竞争格局、客(kè)户需求都在发生着巨大的变化(huà),而企(qǐ)业却熟视无睹,活在曾经的经验或假设(shè)中。这就意味(wèi)着外部发生改变,企(qǐ)业内(nèi)部(bù)的竞争策略(luè)、运(yùn)营模式、人员能力结构并没有(yǒu)随(suí)之而改变(biàn)。
变革的本质就(jiù)是重新构建(jiàn)假(jiǎ)设系统。从企业家到一线员(yuán)工都需要创新精(jīng)神,敢于否定曾经的经验及假设,在新(xīn)的环境中,重新建立(lì)新(xīn)的策(cè)略(luè)系统,以应对(duì)外部(bù)的挑战。
唯有深刻意识到外部(bù)的压力,组织才能(néng)重新(xīn)思考战(zhàn)略定位、商(shāng)业模(mó)式以及(jí)团队的(de)能(néng)力(lì)结构。组织设计如果不能与战略及(jí)目标紧密链接,就是修修补补,制造新的麻烦,没有把握组织设计的要(yào)点。因此,当企业的目标(biāo)和战略发生重大(dà)改变时(shí),重构假(jiǎ)设是组织变革的(de)前(qián)提。
要素二:赋予价值
纵观那些卓有成效的组织,其组织结构未必有什么特(tè)别之处。同样的组织结构并(bìng)不能(néng)确保我们取得相同的成就。因为,组织结构的成(chéng)效(xiào)与企业(yè)领导者(zhě)赋予它的价值系统正相关。所谓价(jià)值系(xì)统包括愿景、使命与管理理念。价值系统必须(xū)清晰、持久、独特和服务精神,能不断提升成员的(de)变革现实、服务社会的意识。在强大的价值系统的指引(yǐn)下(xià),组织成员不是为(wéi)了生存而是为了理想而工作,组织创造了一个(gè)极具责任心的团队(duì)。使命必(bì)须超越(yuè)任(rèn)何人(rén)的能力,使人感(gǎn)到能做(zuò)出(chū)独特的贡献(xiàn),实现(xiàn)自(zì)己的社会价值。
缺乏价(jià)值系统的组织,经理人受(shòu)强烈的(de)控(kòng)制的需求驱动(dòng)、独(dú)断专行、惧(jù)怕下属情感、对权力不放(fàng)松、难以(yǐ)信任他人,制造的氛围(wéi)不利(lì)于情感健(jiàn)康,玩弄权术,对员工非常的苛刻,容易扼(è)杀员工的进取精(jīng)神,导致组(zǔ)织很(hěn)难有创新精神与创业激情。
相反,有价值系统的组织,帮助他人展现自己、开放、有创(chuàng)造力,容忍成员犯诚实性错误。领导者是服务(wù)人类(lèi)的动机(jī)所驱动的,是人力资(zī)本的工程师、乐(lè)于接受批评、真诚民主富有热情和创造(zào)力(lì),善于激励他人作(zuò)出最好成绩(jì)。领导者带领团队(duì)变(biàn)革现实,寻求(qiú)合作(zuò)、系统的(de)看待问题、愿意倾听,能够促使(shǐ)员工全身心(xīn)投入。组织拥有社会性的愿景、重视长远利益,促使成(chéng)员群(qún)策(cè)群力、全(quán)力(lì)以赴。
要素三:匹配人选(xuǎn)
人是组织结构发挥成效最关键的资源。重新设计的组织如(rú)果缺乏合适人(rén)员的匹配或调整,注定不能取得良好结果。因为,新成员能更加客(kè)观、中立地看待组(zǔ)织所(suǒ)面临(lín)的(de)挑(tiāo)战,不受(shòu)原有模(mó)式的羁绊,给企业带来新的假设和价值创新。其中,高管团队的建设尤为重要(yào)。当企业的绩效出了问题,更换的人选(xuǎn)不应(yīng)是中层经(jīng)理,而是高层经理(lǐ)。
在匹配(pèi)人选的过程中(zhōng),企业往往陷入误区(qū):倾向(xiàng)于任命那(nà)些聪(cōng)明(míng)的、优秀学历资质的经理人。不少企业拥有这样一群高智(zhì)商、高学历(lì)的员(yuán)工,却从(cóng)未获(huò)得过良好的绩效。而有(yǒu)的企业拥有的员工是平凡的,却创造出行(háng)业的(de)佳绩。究其缘由,组织(zhī)的(de)高绩(jì)效不(bú)仅仅(jǐn)靠智商与学(xué)历,更重(chóng)要(yào)的是(shì)拥有勇于承(chéng)担责任和(hé)奉献精神(shén)的团队。
因此,组织在匹配人选时,考(kǎo)虑的不(bú)仅仅是岗(gǎng)位所要求的基本任职资格,还(hái)要重点关注到他们的奉(fèng)献精神和责任意识。
当然,好的组织结(jié)构也(yě)不一定(dìng)保(bǎo)证一个组(zǔ)织可以取得成果和杰(jié)出(chū)的绩效(xiào),而组织结构不(bú)合理,它的绩效肯定(dìng)糟糕,它只会(huì)造成摩擦(cā)和挫折;不合(hé)理的组(zǔ)织结(jié)构把注意力集中在不恰当的问(wèn)题(tí)上,加剧(jù)不必要的争论,小题大做。同(tóng)时,它使弱点和缺陷放大,而(ér)不是使长处和(hé)优势加(jiā)强。任何(hé)组织设(shè)计的原(yuán)则都有其局限性,但如果考虑(lǜ)到这(zhè)三要素:重构假(jiǎ)设、赋予价(jià)值、匹配人选,能确保(bǎo)所设计组织的成(chéng)效性。
组织的宗旨(zhǐ)是(shì)解放和充分发挥人的能力,而(ér)不(bú)是对称(chēng)或(huò)和谐(xié)。绩(jì)效是(shì)组织的目标,也是对组织的测(cè)试。凡是能够使人取得杰出(chū)绩效和(hé)做出贡献(xiàn)的组织,就是(shì)正(zhèng)确答案(àn)。
作者:米兰和麦肯咨询总经理Carrie