大多数的（de）杰出领（lǐng）导者都有一个很重要的共同点（diǎn）：他们的（de）EQ都（dōu）很（hěn）高。专业能力只是主管（guǎn）应该具（jù）备（bèi）的基（jī）本能力，高的（de）EQ，才能造就出真正卓越的领（lǐng）导人。尽管（guǎn）每个（gè）人的（de）EQ生来就不一样（yàng），但是只要采取正（zhèng）确（què）的方法，领导（dǎo）者仍然可以（yǐ）培养出（chū）很高（gāo）的EQ。您知道EQ是由哪些要素所组成？要有系统地提高EQ，经理人应该采取哪些（xiē）行（háng）动？    

每一位企业人士都知道这么一个故事：一（yī）位很有智慧且能力很强的主管，被拔擢到领导者的地位，最后却落（luò）到失（shī）败的（de）下（xià）场；他们也大多知道（dào）另一个（gè）故（gù）事：一位（wèi）拥有充实--但非杰出--知（zhī）识及技能的人，被拔擢到相同（tóng）的位置后，却一路飞黄（huáng）腾达。 这两个故事（shì），显然支持一般人普遍认同（tóng）的（de）一个观点，那就是在寻找一位具备"正确内涵"的领导者（zhě）时，与其说是一个科（kē）学过程，不如说与艺术更有关连。毕竟，卓越（yuè）领导者（zhě）的个人风格因人而异。                  

有些领导者（zhě）个性温和，善于分析（xī）事理：有些领导者则喜欢高高在上地发号施令。同样重要的（de）是（shì），不同情境往往要不（bú）同的领（lǐng）导风格。例如在购并另一家公司时，最（zuì）好派一位个性细腻且善于协商的人主其事；如果公司已（yǐ）陷入危机，亟待大力整顿时，就需要一位能施（shī）展魄力（lì）的领导（dǎo）者。                       

大多（duō）数有效领导（dǎo）者有一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很（hěn）高。 

多数有效领导者有一（yī）个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。我并不是说智（zhì）商（IQ）或（huò）专业技术能力不重要（yào），它们和领导者（zhě）是否（fǒu）优秀（xiù）当然（rán）有关连（lián），不过（guò）它们（men）多半是（shì）"门（mén）槛能力"（threshold capabilities），亦即是它们是晋升为（wéi）主管应具（jù）备的入门能力。

多研究明显显示，EQ才（cái）是卓越（yuè）领导的必要条件（jiàn）。就算某人受过全世界最好的学术训练、拥有最敏锐的观（guān）察力、善于分析事理，且能源源不断地想出（chū）各（gè）式各样的绝佳点子，但如（rú）果他（或（huò）她）的EQ很低，仍然称不（bú）上是（shì）一（yī）位伟大（dà）的领导者（zhě）。

过去一年来，我和几位同事致力于EQ的（de）研究，企图了（le）解EQ和工作绩效，特别是（shì）和领导者的（de）工作绩效之间的关系。我们观察到EQ如何（hé）左右人们的工作表现。下文将一一探讨这（zhè）些问题，并分别剖析构成EQ的五（wǔ）个要素：自我（wǒ）意识（self-awareness）、自（zì）我调节（jiē）（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及（jí）社交技巧（social skills）（请参（cān）阅附录一（yī）：EQ的五大要素）。

评估（gū） EQ

多数大公司都（dōu）聘请有经验丰富的心理学家，藉着开发目前已（yǐ）广为人知的"能力鉴定模型"（competency model），用来寻找、训练及培育公司里有领袖潜力的明日之星。这些（xiē）心理学（xué）家亦针对基层主管设计出（chū）类似（sì）的（de）能力鉴定模型。最近几年，我搜集并分析（xī）了一百八（bā）十八家（jiā）公司的能力（lì）鉴定模型，其中（zhōng）大多是全球知名的（de）大企业，包括（kuò）朗（lǎng）讯科技（Lucent Technologies）、英国航（háng）空公司（sī），及苏（sū）西信托公司（Credit Suisse）等。

在分析这（zhè）些（xiē）企业所（suǒ）采用的能力鉴定模（mó）型时，我希望能归（guī）纳出，究竟（jìng）是什么能力可以让员工有卓越的表现，同时我想要（yào）进一步（bù）了解，该（gāi）能力对工作绩效影响程度为何。我把（bǎ）这些大企（qǐ）业鉴定员工的能力粗分（fèn）为三类：

一（yī）、纯粹技术性技能，如会计、事（shì）业规则；

二、认（rèn）知能（néng）力，如分（fèn）析推理；

三、能（néng）展现EQ的能力，如（rú）与他人合作的能力、领导及推动变革的成效等（děng）。

在设计某（mǒu）些能（néng）力鉴定（dìng）模型时，心理学家会请大公司（sī）的资深经理人明白地说出，哪类（lèi）能力最能（néng）描述组织内大（dà）多（duō）数杰出（chū）的领（lǐng）导者。在设计另些模型时，这些心理学家则使（shǐ）用较客观的标准，如事业部门的（de）获利（lì）率，去评估高阶经理（lǐ）人的（de）领导能力，以明了所（suǒ）谓的明星级主管是否真的优于（yú）较平庸（yōng）的主（zhǔ）管。

接下来，心理学（xué）家开（kāi）始进行密集的访谈及测（cè）验，并做成（chéng）绩（jì）评比。此一（yī）过程最后产（chǎn）生一张清单，上面列出一位有效（xiào）领导者应具备的要件。这类（lèi）清（qīng）单包（bāo）含的项（xiàng）目从（cóng）七（qī）个到十五（wǔ）个不（bú）等，如主（zhǔ）动积极、有策略性眼（yǎn）光等。

当我仔细分析这些资（zī）料时（shí），发现了（le）一件令人（rén）惊（jīng）讶的事实。没错（cuò），智商的（de）确是卓越绩效的动力之一，而具备远大的眼光及有长远的方向（xiàng）等认知（zhī）能力，对一位领导者来说也很重要（yào），然而当我精确计算纯技（jì）术技能、智商及（jí）EQ对卓越绩效的贡献比重（chóng）时（shí），却（què）发现任何层级都一样：EQ对卓越绩效（xiào）的贡献（xiàn）比重是其余两（liǎng）者的（de）两倍。

我的（de）分析（xī）结果（guǒ）进一步显示：愈到组织（zhī）高层（céng），EQ愈（yù）显（xiǎn）得（dé）重要（yào），而技术（shù）技（jì）能的差（chà）异则愈发不相干。

换言之，一（yī）个人的阶级越高，他又被视为绩（jì）效高（gāo）手，那么他的卓（zhuó）越绩效一定和其EQ成正比关系。在（zài）比较（jiào）高（gāo）阶领导者中的（de）绩效高（gāo）手和表现平平者的能力时，近（jìn）百分之九十是EQ，而不是认（rèn）知（zhī）能（néng）力方面的差（chà）异。

其他学者的研究（jiū）也（yě）证（zhèng）实（shí），高（gāo）EQ不仅（jǐn）能造就（jiù）出卓越的领（lǐng）袖（xiù），也有助于（yú）他们（men）带领员工发挥潜能，从而创造出优越（yuè）的工作绩效。已故的人（rén）类及组织（zhī）行为（wéi）知名学者麦克（kè）里兰（David McClelland）的发现，就是（shì）一个很好的例子。

一九六六（liù）年，麦克里兰以（yǐ）一家全球性食品公司为对象进行（háng）一项研究（jiū）。他发现，凡具备极EQ的资深经理人，他们所（suǒ）领导的（de）事业部门每年营收达成率竟然超过目（mù）标二成。至于那些（xiē）EQ很低的资深经理人（rén），他们所领导的事业（yè）部门年营收（shōu）达成率（lǜ）则低于目标二（èr）成。有趣的是，不（bú）论是位（wèi）于美国本土，还是位（wèi）于亚洲或欧洲的事业部（bù）门（mén），麦克里兰的研究（jiū）结果并无任何差异。

这些数字（zì）透露了一个极（jí）有说服（fú）力的事实，也就是（shì）领导（dǎo）者的EQ和组织成功之间的关连。同（tóng）样重要的是，研究结（jié）果显示，只要采取正确的方法，领导者也可培养出很高的EQ。（请参阅（yuè）附录二：EQ能经由学习获得吗？）

EQ要素一：自我意识

EQ总共（gòng）包（bāo）含了五大要素，第（dì）一个就是自我意识。其实早在数千年前（qián），特耳菲（Delphi，希腊古都，有（yǒu）以（yǐ）神谕著名的阿波罗（luó）神殿）就有"认识你自己"的神谕了。自我意识意指一个人（rén）能深（shēn）刻了解本身的（de）情绪、优（yōu）缺点、需要及冲动等。自我意识高的人，既不会（huì）过度挑剔他（tā）人，也不会有不（bú）切实际的奢望。相反地，不论是（shì）对自己或对他人（rén），他们都（dōu）诚实以（yǐ）待。

自我意识高的（de）人清（qīng）楚晓得，他们的心情不（bú）仅会影响（xiǎng）自己（jǐ），也（yě）会影响到周遭的（de）人，乃至于他们（men）的工（gōng）作表现。自（zì）我（wǒ）意（yì）识高的某甲清楚知（zhī）道，与其面对一个紧（jǐn）迫的截止期限，把自己弄得紧张兮兮的，还不如事先作好计（jì）划，早一点（diǎn）把工作（zuò）做完。自我意（yì）识高的某乙，面对一（yī）个要求非常高的（de）客户（hù），清楚了解自己的情绪一定会受到该客户（hù）严刻挑（tiāo）剔（tī）的（de）影响，免不了会有（yǒu）挫折感。他也会抱怨："客户在一（yī）些小地方（fāng）不（bú）断（duàn）挑（tiāo）毛病，害得（dé）我们（men）无法按时交货。"尽管心里嘀（dī）咕，某乙仍（réng）会压（yā）抑自己忿忿不平的情绪，转而去做一些（xiē）建设性的事。

一（yī）个自我意（yì）识（shí）高的人不仅认识自己的情绪，也（yě）相当（dāng）了解自己（jǐ）的（de）价（jià）值观和所要追求的目标（biāo）。他知道（dào）自己努力的（de）方向，也（yě）知道（dào）为什么要（yào）这（zhè）样做。例（lì）如，他（tā）可能会拒绝另（lìng）一家公司高薪挖角的诱惑，理由可能是（shì），在那（nà）家公（gōng）司工（gōng）作并不（bú）符合自己的原则或长期（qī）目标。

反观一个（gè）自我意（yì）识（shí）低的（de）人，很可能（néng）禁不起同样的挖（wā）角诱惑，而压抑住原（yuán）本已很脆弱（ruò）的价（jià）值观。两年后，他抱怨道："当时我看到待遇（yù）很高（gāo），所以我就签下了合约。谁晓得这个工（gōng）作这么无（wú）聊，对我来（lái）说一（yī）点意（yì）义也没有。"作任（rèn）何决策时，自我（wǒ）意识高的人（rén）一定会慎（shèn）重考（kǎo）虑自己的价值观，会选择能（néng）让（ràng）他（tā）们发（fā）挥（huī）所长的工作。

一个自我（wǒ）意识高的人有什么特征（zhēng）呢？

首先，也是最重要的一个（gè）特（tè）征，就是这个人很坦诚，以切（qiē）合实际的态度对待自（zì）己。一个自（zì）我意识高的人，会很坦（tǎn）白且不偏离（lí）事实地--不见得是（shì）真情流露地剖白--说出自己的（de）情绪，及他们对工（gōng）作可能产（chǎn）生的影响。

以我（wǒ）认识的一家大型百货公司的经理（lǐ）人为利，她（tā）对公司（sī）针对个人购物者即将推出（chū）的一项新服（fú）务（wù）持保（bǎo）留态度。她马上将自（zì）己的感觉反应出来（lái）。她对同（tóng）事及上（shàng）司（sī）坦白说出："我很难推（tuī）辞这项任务。我（wǒ）自己（jǐ）实（shí）在没有（yǒu）意愿，但我别无选择，因为这是上（shàng）级交办的事。请给我（wǒ）一点时间，看看能不能把这件事情做好。"由于她很坦诚地（dì）说出自己的感觉，一周后，她转变态度（dù），开始完全支（zhī）持这项任（rèn）务（wù）了。

公司在招（zhāo）募新人时，常（cháng）要求（qiú）应征者说出（chū）自己的（de）感觉，以测验他们（men）自（zì）我意识的高（gāo）低。例如，主考官（guān）可能（néng）会请应征者回忆（yì），他（tā）们以（yǐ）前（qián）是否有情绪失控，而事（shì）后感到后悔的事情。那（nà）些自我意识高的应征者（zhě），通常（cháng）会坦白以后，并笑着（zhe）叙述自（zì）己过（guò）去发（fā）生的糗（qiǔ）事。自我意识高的（de）人另有一个（gè）特征，就是他们具（jù）有自我解嘲式的幽（yōu）默（mò）感。

到（dào）了年（nián）终考核员（yuán）工工（gōng）作绩效时，是经理（lǐ）人确认员工自我意识（shí）高低的另一个时机。自我意（yì）识高（gāo）的员（yuán）工了解自己的（de）优缺（quē）点，也不会逃避（bì）此一话题（tí），甚至会热切（qiē）期待他（tā）人（rén）提供建设性的批评。反观那些自我意识低（dī）的员工，常视要求他们改进的建议为（wéi）一种威胁，或要他们承（chéng）认失败。

从一个人散（sàn）播出来的（de）自信（xìn），亦可评断其自我意识的高低。自我意识高的人，清楚了解自己的本事，因此不太可能因为承接超过自（zì）己能力以外的任务而失败。他们也知道何时该开口请求（qiú）他人伸出援手。他们在（zài）工作上承担的风险，事先都加以计算（suàn）过。如果事先知道（dào）自己一个人做（zuò）不来，他（tā）们不（bú）会主动要求接受挑（tiāo）战。简言之，他们（men）会量力而（ér）为。

有位中阶经（jīng）理人受邀请（qǐng）参加由该公司最高主管主持的（de）策略会（huì）议。尽管她是与会者中最资浅的一位（wèi），她（tā）并没有一直保持沉默，用最虔敬的态度聆（líng）听其他人的发言，或表现出很畏惧的（de）样子。她（tā）知道（dào）自己（jǐ）有很不错的头脑（nǎo），也很懂得（dé）如何表达（dá）自己的想（xiǎng）法，于是针对公司的策略提出中肯的建议（yì）。她并（bìng）未（wèi）涉（shè）及自己（jǐ）一知半（bàn）解的领域，因为她清楚知道自己的能耐（nài）。

自我意识高的人，清楚了（le）解自己的本事，因（yīn）此不（bú）太可能因（yīn）为承接超过自己能力以外的任务而失败。尽管自我意（yì）识对一个企业有（yǒu）诸（zhū）多的好处，我（wǒ）们的（de）研（yán）究却显示，在寻找未来的领导者时，许（xǔ）多资深经理人却未（wèi）给（gěi）予应有的重视（shì）。许多（duō）经理人误以为坦（tǎn）白表（biǎo）达（dá）自己的感情是一种懦弱的象征，因此当员工敢公开承（chéng）认自己却失（shī）时（shí），并未给予他们一样的尊重（chóng）。在经理（lǐ）人心目中，这些知难而退或很快就打退堂鼓的员（yuán）工，还没有"强悍到"能（néng）够（gòu）领导其他人的地步。这些资（zī）深经（jīng）理（lǐ）人的想法完（wán）全错了。一般（bān）人不仅不会瞧不起坦白的（de）人（rén），反而会（huì）更加敬佩和（hé）尊重他们。其次，一位（wèi）领导者必（bì）须根据对（duì）自己，乃至（zhì）于（yú）对他人能力的正确掌握，作很多的决策。例如，我们（men）是（shì）否有（yǒu）能（néng）力管理拟购（gòu）并的公司？我（wǒ）们（men）是否在（zài）半年内推出新产品？对（duì）自（zì）己诚实的（de）人，也（yě）就是自我意（yì）识（shí）高（gāo）的（de）人，也会用相同的态度对待自己所管理的企业。

EQ要素二：自我（wǒ）调节

生理上的（de）冲动（dòng）左（zuǒ）右了人（rén）类（lèi）的情（qíng）绪。尽管人不可（kě）能完全没有情绪，但我们却能透过一（yī）些（xiē）方法来加以管理。自我调节是EQ的第二个要素。它就像（xiàng）是（shì）一种持续自我对话（huà）的过程，使我们不（bú）必受制于经常上（shàng）下波动的情绪。习于作（zuò）此自我对话的人，和他人一样，也会（huì）碰（pèng）到情绪的高低潮，不过他们却（què）学会（huì）了控（kòng）制自（zì）己情绪的方法，甚至（zhì）能（néng）将陷（xiàn）于低潮的情绪导（dǎo）引到对自己有利的地（dì）方。

假设一家公司召开董事会，某高阶主管亲眼目睹自己所带（dài）领的一个小组，简报（bào）时错误百出（chū）。事后，大家的心情都很低落。该主管当然（rán）很（hěn）想拍桌子大发一（yī）顿（dùn）脾气，高声痛斥小组令他丢人现眼；或慢慢踱着（zhe）方步（bù），用冰冷的眼光狠狠（hěn）地瞪着小组每一位成员。

但如果该主管懂得自我调（diào）节的妙用（yòng），他就会选择另一种方法。他会很小心地选（xuǎn）择等（děng）一下要用的字眼，一方面指出该小组的确作（zuò）了一次差（chà）劲（jìn）的简报，但会尽量避免遽下（xià）断语（yǔ）。接下来，他（tā）会设法找（zhǎo）出简（jiǎn）报失（shī）败的原因（yīn）：是个人努力不够（gòu）？还是（shì）有其他干扰的因素（sù）？主（zhǔ）管自己有没有扮演好他的角色？

想好（hǎo）这些问题（tí）后，该主管召集所（suǒ）有小组成员来他的办（bàn）公室，摊开（kāi）整个事件，并（bìng）坦（tǎn）诚说出自己的感觉。然（rán）后，他把自己分析该事件的结果告诉他们，并提出一个妥（tuǒ）当（dāng）的（de）解决之（zhī）道。

自我调（diào）节（jiē）对领（lǐng）导者而言为什（shí）么（me）那么重要呢？

首先（xiān）：一个能够控制自（zì）己情绪及冲动--也就是讲理--的人，有办法塑（sù）造出（chū）一个（gè）可以（yǐ）彼此（cǐ）信赖的公（gōng）平环境。在（zài）这样的环境（jìng）下（xià），组织政治和内部斗（dòu）争将大大减少，生产力则（zé）相（xiàng）对提高（gāo）。优（yōu）秀人（rén）才将闻风（fēng）前来（lái）投靠，不会轻易受高薪的诱惑，被挖角到竞争对（duì）手的阵营。

此外（wài），自我调节甚至能发（fā）挥上行下效的功用。当主管（guǎn）以态度冷静文明时，大概没（méi）有可能被别（bié）人指为是一个易怒的人吧！一个企（qǐ）业（yè）的高阶（jiē）层（céng）中脾气暴躁的主管愈少，即表示整个（gè）企业找不到几个这种人。

从竞争的角度来看，自我调节也是领导者不可（kě）或缺的一个要素（sù）。所有（yǒu）人都知道（dào），今日商场（chǎng）上充（chōng）满各种（zhǒng）不确定与变数。每天都有企业购并或拆伙的新闻。新科技以前所未有的速度不（bú）断地（dì）推陈出新。惟有（yǒu）能冷静管理自己（jǐ）情绪的经理人，才能跟得上商场上飞快的脚步。

当管理（lǐ）当（dāng）局宣布（bù）即将要（yào）推出一项新方案（àn）时，他们不会惊慌（huāng）失措，匆忙决定采取行动；相反地，他们会冷静地思考，积（jī）极搜（sōu）集资讯，听听更多人的意见。一旦公司正式（shì）执行该方案，他们就能全（quán）力配合。

某些时候，他们甚至扮演带头向（xiàng）前冲的角色。我们来看看某大型（xíng）制造（zào）商的（de）例子。五年来，该公司（sī）一（yī）向购买某应用软件程（chéng）序，供经理人搜集及汇整（zhěng）资料、拟定（dìng）公司策略计划，并制作报告呈（chéng）报上级。有一天，管理阶层突然宣布，公司决定安装另一种应用软（ruǎn）件，并全面取代旧有软件。

所有人都在私（sī）下（xià）抱怨，认为（wéi）此举将严重影响（xiǎng）既（jì）定的工作进度。其中一位经理却相当地冷静。她仔细（xì）评估（gū）了新旧软件（jiàn）的优缺点，相信新软件很有潜（qián）力，能大大提升工作效率。她积极参与新软件的训练课程--许多同时都拒绝（jué）受训--最后被拔擢（zhuó）为好几个事业单位的主管（guǎn）。部（bù）分原（yuán）因即是，她能有效运（yùn）用公司引进（jìn）的新科技（jì）。

一（yī）个（gè）懂（dǒng）得管理本身（shēn）情绪的人，将给人一种正直的形象（xiàng）。它不（bú）仅是（shì）一种个人的美德，也是整个企（qǐ）业的（de）一大竞争优势（shì）。

我（wǒ）愿意进一步（bù）说（shuō）明自（zì）我调节对（duì）领导者的（de）重要（yào）性。一个懂（dǒng）得管理本身情绪的人，将给（gěi）人一种正直的形（xíng）象。它不仅（jǐn）是一（yī）种个人的美德（dé），也（yě）是（shì）整个企业的（de）一（yī）大竞争优势。商（shāng）场上出现（xiàn）许多搞得两败俱伤（shāng）或身败名裂的消息，都（dōu）是因（yīn）为当事人太（tài）过（guò）冲动的缘（yuán）故。

许多经（jīng）理人未经（jīng）深思熟虑，就用不（bú）正当（dāng）的手段赚取利润，或用不当的科目（mù）开销花（huā）费，或挪用（yòng）公款，或私心滥权。其（qí）实，他们也（yě）是有（yǒu）机会朝正途走的。反观那些懂得自我调节的经（jīng）理人，就不会轻易受（shòu）到类似的诱惑。

我们再来看另一家大型（xíng）食品公司的例子。该公司和当地配销（xiāo）商打（dǎ）交（jiāo）道时，负责（zé）这项业务的一位（wèi）资深主管，一向（xiàng）以（yǐ）作风诚实闻名。他会定期公布（bù）公司生产成本的（de）详细资料，让配销商清楚了（le）解该公（gōng）司的价（jià）格结构（gòu），给配销商一（yī）种（zhǒng）该公司作风很实在的印象，因（yīn）此和配销商谈（tán）判进货价（jià）格事时，很少出现双（shuāng）方争得脸红脖子粗的情景。现在状（zhuàng）况出现了（le）。

为了提高公司获利率，该主管突然有一（yī）股冲动，想（xiǎng）要保（bǎo）留一部（bù）分的成本（běn）资料不让配销商知道。然（rán）而（ér），衡量过公司（sī）长远利益（yì）后，他却克（kè）制了此一不当的冲动（dòng）。他发现，任何时候，公司都不能为了获得短期（qī）的（de）利润，破坏先前和配销商辛苦建立的良（liáng）好关（guān）系。

经过上述的（de）讨论，我们不难发现自我调节的特征：具（jù）有反省能力，凡事（shì）都深思（sī）熟虑；不怕面对不确定与各种（zhǒng）变革；为人正（zhèng）直--能够对不当（dāng）的冲动说不。

和自（zì）我意（yì）识一样，自（zì）我调（diào）节也未受到应有的重视。那些（xiē）善于控制（zhì）自己情绪的人，往往（wǎng）被视为过于老成持重--其慎重处（chù）理事情的态度，当被视为缺乏热情。而（ér）那些（xiē）脾（pí）气暴躁的（de）人，则被视为"典型的"领袖（xiù）人物（wù）。他们（men）那种暴跳（tiào）如雷的脾气，被（bèi）认为（wéi）是具备领袖（xiù）特质及强大权利的表（biǎo）征。可（kě）是当这类主管被拔擢为（wéi）领（lǐng）导者时，他们的脾气反而（ér）会害了自己（jǐ）。根据我所作的研究结果（guǒ）显示，坏脾气绝非构成一位（wèi）优秀领导者的先决条（tiáo）件。

EQ要（yào）素三：激励

如果有一（yī）个（gè）东（dōng）西是所有优秀（xiù）领（lǐng）导者都（dōu）具备的，那（nà）就是激（jī）励了。受（shòu）到激励的（de）驱策，领导者会全力追求超（chāo）越自我（wǒ）的成（chéng）就感（gǎn），也会设（shè）法督（dū）促部属跟随自己的脚步（bù）。"成就感"是这里的（de）关键字。许多人（rén）均受外在因素的激励（lì），如更（gèng）高（gāo）的薪水、更好听的头衔，或（huò）到更有名的（de）企（qǐ）业工作（zuò）所带（dài）来更高的社会地位等。反观那些一心想要成为（wéi）优秀（xiù）领导者（zhě）的人，反而会选（xuǎn）择到能够让他们发挥所（suǒ）长（zhǎng），让他们（men）在工作岗位（wèi）上（shàng）有成就感的地（dì）方工作（zuò）。

受到激励（lì）的（de）驱策（cè），领导者会全力追求超越自我的（de）成就感，也会（huì）设法（fǎ）督促部（bù）属跟随自己（jǐ）的脚步。如果（guǒ）你要的是真正有潜力的（de）领袖人才，应如何辨识出（chū）谁是（shì）受到外（wài）在因素的驱策，谁是（shì）真的想要（yào）追求（qiú）工（gōng）作上（shàng）的成（chéng）就感（gǎn）呢？第一（yī）个特（tè）征是当事（shì）人对工作的热情（成就驱动力（lì）：乐在工作）这种人（rén）希望接受更有创意（yì）任（rèn）务的挑战、乐于学习新事物，而且（qiě）当他们完成（chéng）任务（wù）时，会感到（dào）无比的骄傲。这（zhè）种人常（cháng）表现出过人的（de）工作精（jīng）力，似乎永（yǒng）远（yuǎn）也不满意（yì）于现状。他们（men）不断地质疑（yí）为什么要这样做。综言之，他们热切地想要找（zhǎo）出新的工作方法。

某化妆品公（gōng）司（sī）的一位经理，对现（xiàn）场销售人员（yuán）必须（xū）花两个星期时间，才能（néng）把销售（shòu）报告送给他的漫长过程，感到（dào）相（xiàng）当沮丧。最后，他想出了一个解（jiě）决（jué）方法。他利用一套最新的自动电话追踪系统，每天下午五点自动呼（hū）叫每一位销售人员。销（xiāo）售人员接到呼叫讯号后，立（lì）刻键（jiàn）入当天拜访客（kè）户的次数（shù）及成（chéng）交（jiāo）笔数（shù）等资料。于是乎，此一新系统将销售（shòu）报告回（huí）传（chuán）流（liú）程（chéng），从（cóng）两周有效缩短为几个小时。

这个故事说明了高成就（jiù）感的人有（yǒu）另（lìng）两项特征（zhēng）：一是他们不断（duàn）地提高对自己（jǐ）的要求；二是他们习（xí）于登记分数。

以第一个特征来说，在主管（guǎn）打年终考绩时，这种（zhǒng）人（rén）经常（cháng）主动想（xiǎng）主管要求新挑战。当（dāng）然，一个自（zì）我（wǒ）意识高，且有内在激励诱因的人，一定知道（dào）自己（jǐ）能力的限制，但他们绝不会设定能（néng）轻易达成绩效目标（biāo）。

其次，一个希望不断超（chāo）越自我期许的（de）人，一定很想知道自（zì）己（jǐ）、工作团队，乃至于整个公（gōng）司的工作进度（dù）。（成就驱（qū）动力：迅速反馈）

那些（xiē）不想追求（qiú）工作（zuò）成就感的人，对工（gōng）作进度（dù）到哪（nǎ）里（lǐ）及最后的成果并不感兴（xìng）趣。反观那些（xiē）受到工作成（chéng）果激励的人，常记录（lù）及追（zhuī）踪一些指（zhǐ）标数字（zì），如（rú）获（huò）利率及市（shì）场占（zhàn）有率等。我（wǒ）认识一位基金经理人（rén），每天早（zǎo）晚（wǎn）都要上网查阅资料（liào），拿自己管理的股票基金价（jià）格和四个产业基准（zhǔn）作（zuò）比（bǐ）较。

有趣（qù）的是，看到不利于己的（de）成绩时，那些有高激励诱因的人并不气馁，仍会保持（chí）乐观的态度。碰（pèng）到挫折或失败（bài），很（hěn）容易（yì）让（ràng）人感到（dào）心情沮丧或低落时，自我调节（jiē）和成就感激励诱因加在一起，即有助于克（kè）服这类心（xīn）理障（zhàng）碍。这里（lǐ）就有一个很好的例子（zǐ）。某大（dà）型投资理财（cái）公司的业绩一向（xiàng）良好（hǎo），不料好景不（bú）长，受到经（jīng）济不景气（qì）的（de）拖累（lèi），该公司已连续三（sān）季（jì）出现亏损，导致三家公司客户转（zhuǎn）到其（qí）他同业去了。

不少经理人怪（guài）罪外在大环境，也有人认为是个（gè）人因素导致（zhì）公司遭到挫折。只有一位基金经理人指出，此（cǐ）刻反而是促（cù）成公司（sī）转型的大好时机。两年后，她被拔擢为资深主管。她回忆该次经历到："那是（shì）我一生（shēng）当中所碰过最棒（bàng）的（de）一（yī）件事（shì）。我从那次经验学到了太多的功课。"

想（xiǎng）要知道部属是否受工作（zuò）成就感诱因的激励，这里还有另一（yī）个线索：对公司的（de）忠诚度（dù）。

如果员工热爱工作，他（tā）们一定也热爱提供（gòng）他（tā）们就业机（jī）会，并（bìng）让他们（men）从工作中（zhōng）获得成（chéng）就感的公司。这种人倾向于长期待在同一家公（gōng）司，不（bú）会轻易受到（dào）竞争对手高薪的诱惑。

我们不（bú）难（nán）理解，为什么一（yī）个受工（gōng）作成（chéng）就感诱因激励的人，较有可能（néng）变成一位优秀（xiù）的领导者。如（rú）果（guǒ）你（nǐ）习惯为自（zì）己设定较（jiào）高的（de）绩效目标，当你爬到（dào）企业的高位时，是不（bú）是也（yě）会为公司设定较高的绩效目标？同理，超（chāo）越既定目标（biāo）及随时记录工作进度的习（xí）惯，也会传染给下（xià）面的员工（gōng）。

一个拥有这些特质的（de）领导者（zhě），一定会（huì）被一群（qún）具有类似特质的经理人所（suǒ）围（wéi）绕。物以类聚嘛！当然，乐（lè）观和组织忠诚绝对是优秀领导者不可（kě）或缺的要素。试（shì）想如果一家公司的领导（dǎo）者（zhě）没有这两个要素，会（huì）是一个什么样的（de）情（qíng）景？

EQ要素四：同理心

构成领导者的五大要素（sù）中，同理心恐怕是最容易辨认的（de）了。在我们的人生（shēng）经历当中（zhōng），都曾碰过富有爱心及处（chù）处（chù）为他人着想的老师或（huò）朋友，也曾遇到过（guò）毫无爱心、从不替旁人设想的教练或上司。可是到了商场上，如果有具备（bèi）此一特质的人（rén）出（chū）现在眼前，我们（men）却吝于夸赞，更不（bú）用说奖励他（tā）了。这个特质似乎不适合存在于将（jiāng）本求利、一切讲究（jiū）现实的商场环（huán）境。

同（tóng）理心在管理实务上的应用（yòng）是，领导者应将员（yuán）工的感受，连同其他因素作全盘的考（kǎo）量，以作出最睿智的决策（cè）。同理心并不是说，一个人的心肠（cháng）要软到"什么事情（qíng）都（dōu）要考虑他人的感受"。对一个领导者来（lái）说，同理心不表（biǎo）示（shì）为了（le）讨（tǎo）好所有人，自己一定要和别人有一样的心情。那不（bú）是（shì）像一场梦魇，什么事（shì）都不要做了？同理（lǐ）心在管理实务上的应用是，领导者应将员工的感受连（lián）同其他因素（sù）作全盘的考量，以作出（chū）最睿智的决策。

请看以下（xià）的实例。

两家大型经（jīng）济（jì）商决定合并，结果造成许（xǔ）多职位必须裁撤的窘境（jìng）。其中一个事业单位（wèi）的（de）主管（guǎn）立刻召（zhào）集所有（yǒu）员工，用很沉痛的语调宣（xuān）布（bù）这（zhè）项不幸的消息，同时公布（bù）公司将裁减的员额。另一个（gè）事业单位的（de）主管却采取（qǔ）不同的做法，他也发表了一场演讲，不过（guò）他很直率地道出（chū）他的忧虑与困（kùn）惑，同时答应员工随时告（gào）知他们最新消息，且会公（gōng）平地对待所（suǒ）有员工。

两位主管最大的不同就（jiù）在于同理心。第一位主（zhǔ）管（guǎn）过于（yú）担（dān）心自（zì）己的前途，以至（zhì）未（wèi）考（kǎo）虑到比他更焦虑的（de）员工（gōng）的感受；第二位主管从直觉知道（dào）员工可能（néng）有的感受，他的（de）话语中（zhōng）即流露出他乃（nǎi）是真心感受到员工的忧虑。如果第一位（wèi）主（zhǔ）管的部门因为许多员工士气低落，优秀（xiù）人才（cái）纷纷离去（qù），而整个跨掉，你会（huì）觉得意外吗？反之，第二位主管仍然受到部属的爱戴，优（yōu）秀（xiù）人才并未离职，部门生产（chǎn）力依（yī）然不输以往。

每一个曾参加过工作团（tuán）队人都能作证，领导者最难掌握的，就是团队成员（yuán）捉摸不定的情绪。处在今日的竞（jìng）争环境，领导者应具备同理心（xīn）的理由至（zhì）少（shǎo）有三个：工作（zuò）团（tuán）队愈来愈流行（háng）；全（quán）球化的脚（jiǎo）步愈来愈快（kuài）；以及公司愈来愈需要留住（zhù）优（yōu）秀人才。

让我们来看一看一个（gè）人应如（rú）何迎接（jiē）带（dài）领一个工作团队的挑战。每一个曾（céng）参（cān）加过工作团队人都能作证，领导（dǎo）者最难掌握（wò）的（de），就是团队成员捉（zhuō）摸不定的情绪。领导者常要求所有人达成共识，接下来才（cái）能办事（shì）。

不幸的是，连两个人都很难产生一致的意（yì）见，更不用说（shuō）有许多人组成的工作团（tuán）队了。有时，甚至一（yī）个只有四、五个成员的工（gōng）作团（tuán）队，里面都有（yǒu）搞小团体的事情（qíng）。为了一点小事争论不休，更是家常便饭。因此，团队领（lǐng）导者必须察觉且了（le）解所有成（chéng）员不同的观点（diǎn）。

某大型资讯科技公司的一位行销经理，被管理当局任（rèn）命去管（guǎn）理（lǐ）一个（gè）另（lìng）人（rén）头痛的（de）团队（duì），即需面对上（shàng）述棘手的问题。该团队的工作负荷量过重（chóng），进度（dù）严重落后，所（suǒ）有（yǒu）成（chéng）员均（jun1）乱成一团。每（měi）一个人的神经都（dōu）很紧张（zhāng）。很（hěn）显然（rán）地，仅在改善工（gōng）作流程上着手，还不足以恢复（fù）该团队的元气（qì），并让它重新成为公司（sī）里的一个高效率的团队。

于是这位新上任的（de）经（jīng）理采取了几个（gè）步骤。她安排一连串的一对一面谈，倾听团队中每一位（wèi）成员的（de）心声。她希（xī）望（wàng）籍（jí）此了（le）解团（tuán）队（duì）成（chéng）员为什么有挫折感、对周遭（zāo）同（tóng）僚的评价为何（hé），以及为什（shí）么会（huì）觉得自（zì）已被忽视（shì）。

接（jiē）下来，她鼓励（lì）每一个人开（kāi）诚（chéng）布公（gōng）地说出自已心里的委屈（qū），并提出有建设性的建议，期望籍此把大家的心连在一块儿。她的同理心（xīn）帮助她了解团队成员的情绪成分，结果不（bú）仅帮（bāng）助该（gāi）团队发挥了高度（dù）的团队合作（zuò）精神，「生意量也相对增加了」--该公司内部许多单位纷（fēn）纷（fēn）向它求助。

全（quán）球化是日益重要的另一个理由。跨（kuà）文化（huà）之（zhī）间的对（duì）话，常（cháng）引起（qǐ）不必要的误会或（huò）错误。同（tóng）理心正好是解药。

富有同（tóng）理心的人（rén），善（shàn）于解读肢体语（yǔ）言，能（néng）嗅出对方讲话背后所代表的含意（yì），也深刻了解不（bú）同（tóng）文化（huà）和民（mín）族（zú）间存有差（chà）及其重要性（xìng）。

一位美国（guó）顾问率领他（tā）的（de）小组，向一（yī）位日（rì）本籍（jí）的潜（qián）在客户（hù）作简报（bào）。过去对美国客户（hù）作完简报后，该小（xiǎo）组习惯（guàn）接受一连串炮轰式追问，要求他们回（huí）答（dá）各式各样的（de）问题，但（dàn）这（zhè）一（yī）次作（zuò）完简报（bào）后，却是一段长时间（jiān）的（de）沉默。其他小组成员以为客户不（bú）满（mǎn）意（yì）他们提出（chū）的企划案（àn），于是开（kāi）始收拾资料准备离去。那（nà）位美国（guó）顾（gù）问却示意（yì）他们停止动作。

跨文化之间的（de）对话，常引起不（bú）必要的（de）误会或错误。同理（lǐ）心正好是解（jiě）药。尽管该顾问不怎么熟悉日（rì）本文化，但他（tā）从客户的脸上看不出有拒绝，而好象是觉得很有兴趣，甚至（zhì）是（shì）在沉（chén）思的神（shén）情。他的判断是正（zhèng）确的。等到（dào）客户（hù）开（kāi）口说话时，提出（chū）的要（yào）求竟是立刻签（qiān）约。

最后一点是（shì），同理心对（duì）留住优（yōu）秀（xiù）人（rén）才特别重要，尤其是处在今日的资（zī）讯科技社会。领（lǐng）导（dǎo）者一（yī）向都需要有同（tóng）理心来培养（yǎng）及留住优秀人才。今日，失去优秀人（rén）才（cái）的代价更高（gāo）了。这（zhè）些人一旦离职，会（huì）把公（gōng）司（sī）最（zuì）重要的财产，也就（jiù）是知识，一并带走（zǒu）。

许多公司所实施的教练制度（coaching）或导师制度（mentoring），其目的即在此。

EQ要素五：社交技巧

EQ的（de）前三项要素属于自我管理的技（jì）能，后两项（xiàng）要（yào）素，包括同理心和社交技巧，则属于人际关系的处理技能。被归类为EQ五大要素之一的社交（jiāo）技巧，并没有我（wǒ）们所想象的那么简单。尽管社交技巧好的人极少是态（tài）度（dù）凶恶的，但它绝不仅仅是态（tài）度友善而已。

进一步说，社交技巧好的人表现出友（yǒu）善（shàn）的态度是有目（mù）的的：不论是对一套新行销策略的看（kàn）法，还是对新（xīn）产品积极（jí）支持的态（tài）度（dù），他（tā）们期望改变对方（fāng），转而同意其（qí）论点。

社交技（jì）巧好的人不仅（jǐn）交游广阔，和各种（zhǒng）人打交道时，也能很（hěn）快地找出双方的共同点，和对方建（jiàn）立一个和谐的关系。但是并不表示（shì）他们是（shì）为了（le）社交而社（shè）交（jiāo）。他们认为，重要的事（shì）是不能靠一己之力完成的，这种人拥有（yǒu）丰沛的人脉（mò）关系，一旦有需要（yào）时，立刻可以（yǐ）派上用场。

一个善于管理（lǐ）本身情（qíng）绪，且经常设身（shēn）处地关心他人感（gǎn）受的人，其人际关（guān）系一定也处理得不（bú）错。

社交技巧是EQ中其他要素（sù）累计而成（chéng）的（de）技能。一个善于管理本身情绪，且经常设身处地关心他人（rén）感受的人，其人际关系一定也处（chù）理得不错。甚至激励诱因也有助于社交技（jì）巧的培养（yǎng）。还记得吗（ma），那些受成就（jiù）感诱因激励的人，比一（yī）般人更乐观，甚至（zhì）碰（pèng）到（dào）挫折时也不改其乐观的态度。一个乐观向上的人（rén），不（bú）论是在（zài）与（yǔ）人对（duì）话或交（jiāo）往时，一（yī）定会散发出特（tè）有（yǒu）的气质。他们成为（wéi）到处受欢迎的人物，不是没（méi）有原因的（de）。

由于社交技巧（qiǎo）是EQ中其（qí）他要素共同运作的结果，难怪我（wǒ）们在（zài）管（guǎn）理实务上看到（dào）许多（duō）有关社交技巧（qiǎo）的表现都那么熟悉。例如，社交技巧好的人善于（yú）带领工（gōng）作团队--这（zhè）是同（tóng）理心在发挥作用。他们也是说服他人（rén）的高手--这是自我意识、自我调（diào）节及同（tóng）理心加（jiā）在（zài）一（yī）起的结果。

所幸EQ是可经由学习获得的。其过程（chéng）当然不容易，不仅需要当事（shì）人投入（rù）许多时间，更重要的（de）是，领导者必须真正（zhèng）地（dì）付出。

具备了上述的技能，这些说服高手当然（rán）懂得何（hé）时该动之（zhī）以情、何时（shí）该劝之（zhī）以理。至于激励（lì），这种人（rén）最乐（lè）于配合团队需求。而他们（men）对工作的热情，无形（xíng）中也（yě）会传染给周（zhōu）遭的人（rén），促使全体成员通力合作来解决问（wèn）题。

但有时（shí）社交技巧（qiǎo）所展（zhǎn）现出（chū）来（lái）的面（miàn）貌却不一样（yàng）。例如，他们工作时却不工作：在走廊（láng）和（hé）同（tóng）事聊天，或和本身工作似乎毫不相干的人插科打（dǎ）诨（hùn）。别（bié）人（rén）认为不重要的事，他（tā）们却（què）认为很（hěn）有意义。因为他们清楚知道，他们今天刚（gāng）建（jiàn）立的关系，日后说不定哪一天可以（yǐ）派上用场（chǎng）。

这（zhè）里就有（yǒu）一个很（hěn）好的（de）例（lì）子

某跨国电（diàn）脑制造商策略部（bù）门的一（yī）位主管，在一九（jiǔ）九三年时，就预测到（dào）网络将左右该（gāi）公司的前途。在接下来的一年（nián）期间，他找到不少志同道（dào）合的（de）同事。他利用（yòng）自己的社（shè）交技巧（qiǎo），建立了一（yī）个跨越组（zǔ）织层级、事业单位，甚至国家（jiā）疆界（jiè）的虚拟团队。

接着，他率领的团（tuán）队（duì）率先成立了全球（qiú）大（dà）企业中最早的一（yī）个内部（bù）网站。此（cǐ）外，在没（méi）有（yǒu）任何（hé）预（yù）算（suàn）的（de）支援下，他主动帮该公司报名参加网络业者的年会。他和该团队动用各（gè）种人际（jì）关（guān）系，请（qǐng）大（dà）家赞助（zhù）这项活动，最后筹募到的经费，足够支付（fù）十二个单位派五十人参加上（shàng）述的年会。

此举吸引（yǐn）了管理当局的注意。一年（nián）后，该公司正式成立了（le）网络部门，并请这位主管担任负责人（rén）。若不是（shì）他不顾传统的界限，和组织内各阶层、各角落的人打（dǎ）交道，根本不可能完成此一（yī）艰（jiān）巨任务。

现今企业界（jiè）视社交技巧为重要（yào）的领导技能吗？

答（dá）案是（shì）肯定的，尤其（qí）是和其他要素比起（qǐ）来（lái）时更（gèng）是如此。人们（men）似（sì）乎直（zhí）觉上知道（dào），一个领导（dǎo）者应善于管理（lǐ）人际关系。领（lǐng）导者不是（shì）一座孤岛。毕竟，领导者（zhě）的任务乃是（shì）透过他人完成工作，社交技巧（qiǎo）正好用得（dé）上。一个（gè）不会表达同理（lǐ）心的领导者，还不如完全没有同理心算了。

如果一个（gè）领导（dǎo）者无（wú）法（fǎ）散发出他（tā）对工作的热情（qíng），那么他受成就感诱因的激励而努力工作，与他下面（miàn）的人有什么关系呢？简言之（zhī），社交（jiāo）技巧有助（zhù）于（yú）领导者把EQ的诸要素应用于管理实务上。

EQ非常重要，但如果（guǒ）有人因此以为，技术能（néng）力和智商对领导者不重要，那就（jiù）太愚蠢了。技术能（néng）力和智商也很（hěn）重要，但如果（guǒ）欠缺了EQ，领导者就不（bú）那么完美（měi）了。过去，EQ一（yī）度被认为是企业领（lǐng）导者"有（yǒu）了它也（yě）不错"的东（dōng）西。如（rú）今我们已明（míng）了，为（wéi）了提（tí）升整体（tǐ）绩效，领导（dǎo）者还非具备EQ不可呢。所幸EQ是可经由学习获（huò）得的。其过程当然不容（róng）易，不仅需要当事人投入许（xǔ）多时间，更重要的是（shì），领导者必须真（zhēn）正（zhèng）地付（fù）出。一旦（dàn）培养（yǎng）出高EQ，其回报将是极为丰硕的。为了个人（rén）乃（nǎi）至于整个组织，都值（zhí）得（dé）这样（yàng）做。

附录一：EQ的五大要素（sù）

自我意识：认识及了解自己（jǐ）的（de）心（xīn）情，及它们对其他人可（kě）能产生何时影响的能力（lì）。自信；很现（xiàn）实地自我（wǒ）评（píng）估，自我解嘲式的幽（yōu）默（mò）感

自（zì）我调（diào）节：控制突如其（qí）来的刺激及情绪的能力，或作（zuò）自（zì）我（wǒ）调整（zhěng）；倾向于三思而后行，值得信赖、个性正直，不怕碰到（dào）模棱两可的情境；对改革持开放（fàng）态度

激励：热情投入工作（zuò），但不是（shì）仅为了追求财富或（huò）名（míng）位；经历旺盛（shèng）、能执着于追求（qiú）既定目标；有强（qiáng）烈的（de）激励想要（yào）达成（chéng）既定（dìng）目标（biāo）；乐观进（jìn）取、面对恶劣情境时亦（yì）不（bú）改初衷；乐于（yú）对组（zǔ）织（zhī）奉（fèng）献所长（zhǎng）

同理心：了（le）解（jiě）他人情绪起伏（fú）原因的能力；随人们情（qíng）绪反应调整待人方式的能力，对培养及（jí）留住人才特别有一（yī）套；体察不同（tóng）文化间细微差异的能力；热（rè）心服务客（kè）户（hù）及顾客（kè）

社交技巧：善于处理及建立人际关系网路；善于（yú）寻找相同点的能力，从（cóng）而建立（lì）和谐的关系（xì），能有效带领属下推动改革；有（yǒu）说服他（tā）人的（de）能力；对成立及领导团队特（tè）别有办法（fǎ）

附录二：EQ能经由学习获得（dé）吗？

自古以来，人们对领袖是天生的（de），还是经由后天培养的议题，一（yī）直（zhí）争论不休。关于EQ的议题也是一样。举例来说，人（rén）是一（yī）生下来就有某种（zhǒng）程度的同（tóng）理心，还是经（jīng）过一定程度（dù）的人生历（lì）练（liàn），才知道（dào）要设身（shēn）处地位旁人着想？答（dá）案是两种都是。若干科学研（yán）究结果指出，不少人天生就（jiù）有很高（gāo）的EQ。然而，心理发展方面（miàn）的研究（jiū）却显示，后天的养成教育也很重要（yào）。两者（zhě）各占多少比重（chóng），恐怕永远也无人（rén）知晓。尽管如此，从纯学（xué）术研究或从管理实务角（jiǎo）度来看（kàn），经由后天环（huán）境可以学习提（tí）高EQ，却是一个不争（zhēng）的事实。

有一点是确定的：EQ将随（suí）着年龄的（de）增长而（ér）提高。此一（yī）现（xiàn）象可以（yǐ）用一个古老的字眼来形容：这个人待（dài）人处事更加"成熟"了。即便是某些（xiē）人已经成（chéng）熟了，仍然需要（yào）接受（shòu）适当的（de）训练，好（hǎo）让他们的EQ分（fèn）数更高（gāo）些。可惜的（de）是，许多号（hào）称能培养领（lǐng）袖技能的教育训练（liàn），包括EQ方面的（de）课程，都是在浪费公司的金（jīn）钱和学员的时间。问（wèn）题（tí）很（hěn）简单：这些课程的（de）训（xùn）练重心（xīn）摆错了位置（zhì），应摆（bǎi）在（zài）人脑的另一半。

一个人EQ细（xì）胞，大多位于人脑掌管（guǎn）感觉、刺（cì）激和冲（chōng）动的边缘系（xì）统（Limbic system）中的（de）神经传递素（neurotransmitters：在（zài）神（shén）经（jīng）细（xì）胞之间传递（dì）脉冲（chōng）的（de）化学物（wù）质）内（nèi）。有研究（jiū）显示，经由长久的（de）练习（xí）及回（huí）馈，边缘系（xì）统的学习效果最好（hǎo）。

我们拿它来（lái）比较掌管数理分析的（de）大脑皮层的（de）学习能力。大脑皮层掌管的（de）是观念与逻辑。人们藉阅读使用手册或销（xiāo）售指南，学会操（cāo）作电（diàn）脑或（huò）打电话拜访客（kè）户的技巧，就是由大（dà）脑的这一部分掌管的。无怪乎大多数的训练课程（chéng），均误以为应该从人脑的这一部分下手，来（lái）强化学员的EQ。事实上，我的（de）研究（jiū）结（jié）果显示，上述训练课程不仅无益，对人（rén）们（men）在工作上的表（biǎo）现反而有害。

想要提高EQ，组织必须改（gǎi）变训练重（chóng）心，设法让大脑的边（biān）缘系统发挥学习效（xiào）果。训练（liàn）者必须帮助学员打破传统行为模式，并（bìng）建（jiàn）立新的行为模式。如（rú）此做不（bú）仅要花更多的时（shí）间，也需采用因人而异的（de）训练方法。

假（jiǎ）设某主管被上（shàng）级认为缺乏同理心（xīn）。上级持这种看法的理由（yóu）之一是，该主管不懂得倾听的技（jì）巧，经常打断别人（rén）的话，也不专心地听别人在说什么。为了（le）改善（shàn）这个问题，上级应设法（fǎ）鼓励该（gāi）主管作一（yī）些（xiē）改变（biàn），一方面学习倾听的技巧（qiǎo），另一方面学（xué）习乐于接受他人提供（gòng）的回（huí）馈。公司不妨安排一位（wèi）同事或（huò）顾问在（zài）一旁观察，帮助该主管（guǎn）了解自己在倾（qīng）听（tīng）技巧方面的（de）缺失，督促他反（fǎn）复练习，并从旁提供建议（yì），让他（tā）真正学会（huì）如何听别（bié）人说话。另外，上级也可以安排他去（qù）（旁听）公司里某几位（wèi）倾听技（jì）巧不错（cuò）的（de）主管，如此也有助于该主（zhǔ）管学到（dào）正确的行为。经过持久（jiǔ）的练习（xí），当事人将获（huò）得丰（fēng）硕的成果。我认识一位在华尔（ěr）街上班（bān）的经（jīng）理人。他希望增加自己的（de）同理心--特别是察（chá）觉对方（fāng）反应及了解别人观点的能力。在这之（zhī）前，他的（de）部（bù）属非常害（hài）怕在（zài）他（tā）手（shǒu）底下做事。有什（shí）么（me）坏消息，部属甚至瞒着不（bú）敢告诉他。难怪当那些真相一一（yī）曝光时，令他（tā）感到异常震惊。回家后，他把实情告诉（sù）家人（rén），才发觉他们老早就知道了。他和家人几（jǐ）乎是话不投机半句多（duō），久而久之，家人也对他退避三舍。列出自己的问题后，他的（de）顾问（wèn）要求他在工作岗位上不断地练习强化（huà）同理心，并随时回（huí）报状况。他先到国外（wài）渡了个假，当地（dì）的人讲（jiǎng）的是（shì）他完全听不（bú）懂（dǒng）的（de）语言。他（tā）细心（xīn）观察自己对陌生环（huán）境的反应，同时用开放的态度去面对一群和自己不同的人。回国后，带着（zhe）一颗（kē）一周来被（bèi）陌生（shēng）环境折磨得很谦卑的心，该主（zhǔ）管请求他的顾问每天或一个星期数次，指点（diǎn）他（tā）今后应如何对待不同观点的人。在工作场合中，他主动抓住各种可能（néng）的机会，练（liàn）习（倾（qīng）听）和自己不一样（yàng）的想法。他甚至用摄影机录（lù）下自（zì）己开（kāi）会的（de）过程，并（bìng）要求同事和部（bù）属（shǔ）尽量挑毛病，好让（ràng）自己知道是否真（zhēn）的已（yǐ）学会阅读及（jí）了解别人的想法。花了（le）好几个月的时间，该（gāi）主管（guǎn）的EQ最后大有改善（shàn），并且反映到他的工作绩效上。这里要特别强（qiáng）调的（de）是，如果没有强烈的欲（yù）望，并投（tóu）入一颗专注的（de）心，一（yī）个人的（de）EQ不会、也不可能改进（jìn）。仅参加一次短期研讨会，或买一本探（tàn）讨（tǎo）EQ的书（shū）来阅读，不会有（yǒu）什么真正（zhèng）助益。真（zhēn）正学会设身处地（dì）替别人（rén）设想，从而让同理心变成一种很（hěn）自然的反应，远比学会统计学里的回归分析难得（dé）多。小（xiǎo）说（shuō）家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾说（shuō）道（dào）："没（méi）有狂热投入所获（huò）得（dé）的成就，不（bú）能算是伟大的成就。"如果你想成为一位伟大的领袖人物，不妨把这句话当成（chéng）座（zuò）右铭，努力（lì）地提升EQ吧！