摘要（yào）：价值管（guǎn）理（Value Management）的观（guān）念，在企业中广泛地（dì）被（bèi）引入管（guǎn）理行为，定义为，依据组织的（de）远景（jǐng），公司（sī）设定符合远景与企业文化（huà）的若（ruò）干价值信念，并具体落实到员工的日（rì）常工作上，一般的工作性质或问题，只要与（yǔ）公司的价值信念一致，员工即不必层层（céng）请示（shì），直（zhí）接执（zhí）行工作或（huò）解（jiě）决问题。

1.价值管理的（de）定义

美国管理学者肯·布（bù）兰佳（Ken Blanchard）在（zài）「价值管理」（Managing by Values）一（yī）书中，认为唯有公司的大多数股票（piào）、员工和消费者都能成功，公（gōng）司才有成功的前提；为达到（dào）此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组（zǔ）织必须逐步建立能（néng）为成员（yuán）广泛接受（shòu）的「核心（xīn）信念（niàn）」（Core Beliefs），并且在內部工作（zuò）与外部（bù）服务上，付（fù）诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实（shí）的与全（quán）面的顾客（kè）满（mǎn）意。

价值管（guǎn）理对（duì）企业（yè）的好处，在于不仅（jǐn）能够传承落实公司的远景，更（gèng）能设定企业（yè）员工（gōng）守则、工（gōng）作信条（tiáo）等（děng）方法，在组织内部进（jìn）行各种层面（miàn）的沟通，凝聚组织、团（tuán）体、团队与个人的目标（biāo）成为（wéi）共同信念（niàn），以增加组织成（chéng）员的生活品质滿意度，最终做好顾客服（fú）务，持续组（zǔ）织（zhī）的竞争力和获得可长可久的事（shì）业成功。

企业运（yùn）营的最终目标是实（shí）现股东投（tóu）资价值最（zuì）大化，这就要求衡量公司业绩的指标应（yīng）该（gāi）能够准确反映公司（sī）为股东创造的价值。在财务管理上，公司每（měi）年（nián）为（wéi）股东创（chuàng）造的价值等于收入减去（qù）全（quán）部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。

以（yǐ）价值为核心（xīn）的管理体系：正确地衡（héng）量公司的价值创造，有效进行价值创造（zào）的管理和监控，合（hé）理并富有激励作用地分享所创造的价值。

2.价（jià）值管（guǎn）理（lǐ）的本质

价值＝收入－（成本＋费（fèi）用）

价（jià）值的最大化就是价（jià）值管理的（de）最终目的。

3.价值管理的作用

价值（zhí）管理（VBM, Value Based Management），对企业的作用主要（yào）体现在三个方面（miàn）：优化（huà）企（qǐ）业的投（tóu）资（zī）组合、增强企业的营运（yùn）管（guǎn）理、以（yǐ）及建立价值导向的管理（lǐ）控制（zhì）体系。其中建立价值导向（xiàng）的管（guǎn）理控制体系尤为重要，因为对（duì）一个没有清晰强调（diào）股东价值的公（gōng）司而言，以价值为导向的（de）管理控制（zhì）体系能（néng）够帮助他们重新明确（què）目标，找到关键的控制点，实施有（yǒu）效的（de）战略方案（àn），从（cóng）而提（tí）高公司的股（gǔ）市表现，为（wéi）公司的股东创造更（gèng）多的价（jià）值。

企业运营的（de）最终目标（biāo）是实现股东投资价值最大（dà）化（huà），这就要求衡量公（gōng）司业绩（jì）的指（zhǐ）标应该能（néng）够准（zhǔn）确反映公司为（wéi）股东创造的价值。在财务（wù）管理上，公（gōng）司每年为股东创造的价值等于收入减（jiǎn）去全部成本和费用后的剩余（yú），即：价值＝收入－（成本＋费用）。但是（shì），企业中长期沿用（yòng）的传统业绩（jì）衡量指标，例如税后净利润、每股收益和净资产收益（yì）率等等，均无法（fǎ）准确反映公司（sī）为（wéi）股东（dōng）创造的价值。这主要是因为（wéi）传（chuán）统的业绩衡（héng）量指标（biāo）忽（hū）视了公司（sī）股本资本的成本，也就是说，成本（běn）中并不包括股东（dōng）投入（rù）的股本资本的（de）成本。  

从整体上看（kàn），公司运作所需要的资本主要由（yóu）两部分组成：债务资本和股本资（zī）本，两者（zhě）的使用都（dōu）不是（shì）免费（fèi）的（de）。债务资本的所有者即债权人要求公司定期支付（fù）利息，这是一种显性的资本成本；股本资本（běn）的所有者（zhě）即股东则（zé）要求公司（sī）提供一（yī）定（dìng）的资本（běn）回（huí）报，这是隐性的资本成本，但却是客观存（cún）在的。因为投入公司的股本资（zī）本也（yě）可以投向其他盈利项目，其他项目所带来的收益就（jiù）是股东资本的机会（huì）成（chéng）本，股（gǔ）东要（yào）求公（gōng）司（sī）给他们的资本回（huí）报必须大于或等（děng）于其机（jī）会成本，否则就会将资（zī）本投（tóu）向其他项（xiàng）目。由此可见，股本资本的（de）成本就是投资在（zài）风险程度（dù）相（xiàng）近（jìn）的其他项目所（suǒ）能（néng）获得的收益（yì）。因此在考虑股本资本成本的情况（kuàng）下，公司每年为（wéi）股东创造（zào）的价（jià）值等于收入减去传统意义上的成本，股本资（zī）本成本和（hé）费（fèi）用，即（jí）价值＝收入－（成本＋费用＋股本资本（běn）成（chéng）本），比较上述两个价值的表达式，我们就（jiù）可以（yǐ）看出差（chà）别（bié）主要在于是否考虑股本资本（běn）的（de）机会成本。只有考虑（lǜ）了股本资本的机（jī）会成本，才（cái）能真正（zhèng）反（fǎn）映出（chū）是否（fǒu）为股东（dōng）创造了价（jià）值。例如某公（gōng）司今年收入为1000万（wàn），股（gǔ）本资本（běn）为5000万，成本和（hé）费用为850万。同期市场上的资本成本为10％，按传（chuán）统的计算方法计算所得的价值（zhí）为：1000－850＝150，而考虑股本资本的（de）成本，则计算的价值为（wéi）1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可（kě）见在传统（tǒng）方法下为股东创造的价值在新的方（fāng）法下就可能是（shì）在（zài）破坏股东（dōng）的价值。

4.价值管理的操作

采用价值管理，能将管理者的决策重点（diǎn）放在价值的驱动因（yīn）素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程（chéng）序协调起来。基（jī）于价值（zhí）的管理强（qiáng）调在各个层面上都（dōu）能作出（chū）有利于增（zēng）加（jiā）价值（zhí）的决策，从（cóng）而要求上（shàng）至总经（jīng）理（lǐ）下至一线（xiàn）员工都能树立创造价值的（de）概念，并能深刻理解影响企（qǐ）业（yè）价值的关（guān）键性变量（liàng），将价值（zhí）最（zuì）大（dà）化战略转化（huà）为具体（tǐ）的长期和短期目标，以期在组织内部传达（dá）管理（lǐ）部门的期待目标（biāo）。

主要（yào）的工作包括（kuò）帮助（zhù）我们的客户（hù）通过价值分析（xī），开发企（qǐ）业的关键价值驱（qū）动因素（sù）（Value Driver），定义企业内部（bù）投资组合中的价值创造者和价值破坏者（zhě），从而建立可供管理层控制的关键业绩指标体系，以及（jí）整（zhěng）合了关键业绩指标体系的报告、计划和控制系统及企业的薪酬激励（lì）体系。

拿一个（gè）旅（lǚ）游集团（tuán）公司作（zuò）例，其业务组合涵（hán）盖了（le）旅游价值链上的所有环节：旅行（háng）社（shè）、旅游营运、客运、目的地旅游和酒（jiǔ）店（diàn）。面临的危机：集团内部各营（yíng）运部门经（jīng）常为了（le）利益的分配吵得不可开交，例如：酒店部门认为自己向（xiàng）旅游营运（yùn）部（bù）门提（tí）供的（de）报价太低，利润都（dōu）被旅游营运部门"偷走"了，自己却面（miàn）临不公平的亏损；而旅游营运部门坚持认为自己为酒店带来了额外的生意，享受价格优（yōu）惠合情合理。类似的纠纷还有很多，公（gōng）司高层管理人（rén）员像消防员一样，疲于救火。与（yǔ）此同时（shí），公司的（de）利（lì）润（rùn）增长缓慢，股票表现差强人意，股东对（duì）公司经营管理状况的不满与日俱增（zēng）。

当务之急是帮助企业建立一个（gè）以（yǐ）价值为导向的管理控（kòng）制（zhì）系统，引导各（gè）业务部门将企业的价值创造作为部门（mén）的（de）目（mù）标，从（cóng）而支持企业在未来成（chéng）为"业内一流价（jià）值（zhí）创造者"。

任（rèn）务是通过（guò）三个步骤来实现的。第一步是在具体商业计划的基（jī）础上（shàng）画出整（zhěng）个公（gōng）司的（de）价值创造树，并基于价值创（chuàng）造树定义每个业（yè）务单元的关键价值驱动因素（value driver）和关键业绩指标；第二步（bù）是（shì）找出集团内部的价值创（chuàng）造者（value creator）和（hé）价值破（pò）坏者（value destroyer），制（zhì）定（dìng）整个集团层（céng）面上的关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标体系；第（dì）三步则是确定企业的价值创造差（chà）距和弥补差（chà）距（jù）的战略方（fāng）案，以及就这些方（fāng）案和（hé）资（zī）本市场进行（háng）有（yǒu）效沟通。 

 

价值驱动因素（sù）

细分公（gōng）司的业务（wù）。仅仅细分到旅行社、旅游营运（yùn）这样的业务部门是不够的，还需要沿着客户、产品、市场（chǎng）等维（wéi）度（dù）将业务部门（mén）进一步细分。

● 定义细分部门的协（xié）同关系。接下来要定义公司（sī）的细分部门（mén）之（zhī）间，以及细分部门和公司的服务（wù）性部（bù）门（例如：客户关系管理（lǐ）部（bù）门）之间（jiān）的联（lián）系（xì）。这（zhè）种（zhǒng）联系需要（yào）量化（huà），因为这（zhè）是确定公司在旅（lǚ）游行业价值（zhí）链上纵向整合的关（guān）键。通过量化分析行动小组发现，旅（lǚ）行（háng）运营业务是（shì）整个（gè）价值链的（de）中心环节，因（yīn）为其他细分（fèn）单位的大部分业务都取决（jué）于（yú）这项业务。

● 评估集团（tuán）的权益。价值行动小（xiǎo）组开始（shǐ）着手（shǒu）建立集团（tuán）的财（cái）务模型，即一张（zhāng）能（néng）够揭示集团所有业（yè）务（wù）的收入（rù）、成本、资产构成的图表。

接下来要评估集团的整体（tǐ）权益资本价值，以及（jí）各细分（fèn）部（bù）分对（duì）整体（tǐ）价值创造的（de）贡（gòng）献。未（wèi）来（lái）创造的股东价值（zhí）将被层层细分，由具体的业务单元来承担。

● 形成可控的管理要素。具体业务单元承担的股东价值创造，可以被追溯到一系列可控的管（guǎn）理因素上，小组成员将这些（xiē）因素称为（wéi）价（jià）值驱动（dòng）因素(value driver)。

● 评估管（guǎn）理要（yào）素。小组（zǔ）成员还对（duì）管理（lǐ）要素（sù）的重要（yào）性（xìng）进行评估，因为（wéi）并非所有的指标对公司而言都同等（děng）重要，管（guǎn）理者精力有限，他只能（néng）优先关注重要问题（tí）。

● 绘制（zhì）价值树（shù）。各细分（fèn）单元的EVA加总即为集团的价值创造。未来创（chuàng）造的EVA流（liú）折现值，加上公司目前的账面（miàn）权益（yì）价值，即集（jí）团整体的权（quán）益价值。

在完成第一步骤的工（gōng）作后，着手分析集团内部的价值创造者（value creator）和（hé）价值破坏者（value destroyer），并（bìng）制定整个集团层面（miàn）上的关键业绩指标（biāo）。

接（jiē）下来的工作是制定整个集（jí）团的（de）关键业绩指（zhǐ）标。小（xiǎo）组成员对所（suǒ）有细（xì）分（fèn）部门的价值（zhí）驱动因素（sù）进行灵敏度分析，根据（jù）各价值驱动（dòng）因素对（duì）于整个（gè）集团（tuán）EVA变化（huà）1%的影响进行排序，从而确定整（zhěng）个（gè）集（jí）团最重要的价值（zhí）驱动因素，即关键业绩指标（biāo）。

● 定义战略差距。

● 制定（dìng）可执行的战略方（fāng）案。接下来（lái）是制（zhì）定可执行的战（zhàn）略方（fāng）案以弥补（bǔ）价值差距。通（tōng）过与竞争对手在各项关键业绩指标上的比（bǐ）较，行动小（xiǎo）组了解（jiě）到（dào）集（jí）团和（hé）细（xì）分部（bù）门（mén）在哪些关（guān）键（jiàn）业绩指标上（shàng）表现不（bú）佳(underperformance)。

● 沟通（tōng）。为了获得良好的股票表（biǎo）现，集（jí）团除了有一个可执（zhí）行的战略方案（àn），还需要持（chí）续不断与资本市场沟通，说故事（equity story）。沟通是为了让市场对（duì）公司未（wèi）来价值创造（zào）能力有良好的预期。公司如（rú）果能让（ràng）股东和投资者相信，公司未来有巨（jù）大的价（jià）值增（zēng）长潜力，公司（sī）的股价表现就会在业内上（shàng）市公（gōng）司（sī）中保持优（yōu）势（shì），树（shù）立良好的声誉。

推（tuī）荐价值导向（xiàng）的管理控（kòng）制体系，因为这能够帮助企业（yè）明确其（qí）经营目标--创造经济价值（zhí）实现股东利益。在应用这（zhè）一分析工具的过程中，管理者将对（duì）公司内（nèi）部不同业务单元的真实贡献有（yǒu）新（xīn）的认识和了解，他会发现，很多以前公认有价（jià）值的部门非但没有为企业（yè）创造价值，反（fǎn）而在破坏企（qǐ）业（yè）的价（jià）值（zhí）；而另外一些看上去业（yè）绩不佳的（de）业务则（zé）有可能成为（wéi）价值创造的"明星"。