1、战（zhàn）略于组织：

“ 商场如战场”，战略的（de）本质就是让企业在竞争（zhēng）中胜（shèng）出。因此，战略于组织（zhī）来讲，是极（jí）为重要的决策（cè）。制定或（huò）重建一个（gè）清晰的战略（luè）是一项挑战（zhàn），它对组织挑战很大，因（yīn）此（cǐ）要仰赖组织强有力的领导者。因为组织中有很（hěn）多（duō）力量反对选（xuǎn）择和（hé）取舍，必须要有一个清晰而睿智的框架去指导（dǎo）战（zhàn）略（luè）。在许多企业，领导（dǎo）者花许多精力（lì）指挥运（yùn）营效益, 而非考（kǎo）虑战略。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家（jiā），其核心任务是战略：界定并传播企业的（de）独特定（dìng）位，做出取舍，在各项运（yùn）营活动之（zhī）间建立起配称，最终构（gòu）建（jiàn）企业可持续（xù）性的竞争优势（shì）。

世界500强企业中有50%左（zuǒ）右的公司拥有自己的长期合作的（de）著名咨询公司，100%接受过多次咨询服务，其中尤其以战略咨询为主。

2、制定战略时机（jī）：

战略是企（qǐ）业（yè）发展中永恒的主题！通常，以下两（liǎng）种情况是组织制定或调整（zhěng）战（zhàn）略的最佳时机：第（dì）一种情况，企业面对行（háng）业的快速发（fā）展（zhǎn）或较（jiào）大的市场拓展空间；第二种情况（kuàng），企（qǐ）业面临发展（zhǎn）的瓶（píng）颈或（huò）行业（yè）的萎缩（suō）、衰退。在第（dì）一种情（qíng）况制定战略（luè）的企业，通常是主动的（de），因为管理的变革需要（yào）成本和优（yōu）秀的人才。唯有组织业（yè）绩出众，方能拥有与战略相（xiàng）匹配的（de）资（zī）源。

《孙子兵法》说：“百战百（bǎi）胜，非善之善者也（yě）；不战而（ér）屈人之兵，善（shàn）之善（shàn）者也。” 因此（cǐ），成功的企（qǐ）业在不断修（xiū）炼（liàn）：由内到外，由战略到战（zhàn）术，牢牢掌握竞争的（de）主动（dòng）权，在（zài）变革与创（chuàng）新中成长。

3、行（háng）业专（zhuān）家不能（néng）替代咨询公司或咨询顾问

关于战略咨询，存在许多误区。总结起来（lái），就是两个极端：一个极端认（rèn）为，企业（yè）只需花上一笔钱，咨询公司就给出战略的答案；另一个（gè）极端（duān）则认（rèn）为，咨询公司不懂行业，根本不可能帮他们制定战略。其实，许多国际知（zhī）名（míng）企业，如五百（bǎi）强的多数企业，都曾请（qǐng）过咨询顾问。那么，在这（zhè）些公司，行业经（jīng）验（yàn）丰富的专家太多（duō）了（le），为什么还要（yào）请咨询顾问。他们可能有着（zhe）行（háng）业内最牛（niú）的（de）技术专家，最牛的管理人才，最（zuì）牛的营（yíng）销人才（cái）。为（wéi）什么有（yǒu）丰富的行业经验（yàn）了，还要（yào）寻求咨（zī）询公司的支持？

首先（xiān），要强调的是，一家专业的咨询机构（gòu）不会（huì）定位（wèi）于“为客（kè）户制（zhì）定战略或（huò）管理体系”，而是“帮（bāng）助或协助客户制定战（zhàn）略或管理（lǐ）体系”。在任何管理变革中（zhōng），客（kè）户是“主体”，咨询公（gōng）司是“辅助”。如果（guǒ）角色相反，甲乙双方（fāng）均会付出较大（dà）的代价。既然（rán）咨（zī）询公司（sī）是“辅助”，为何咨询的费用（yòng）如此贵？答案有三点：第一、一家专业的咨询公司（sī）最大的资本或竞争优势不是货币资本，而是顾问（wèn）团（tuán）队。一个优秀的（de）顾问均来（lái）自于多（duō）年（nián）的职（zhí）业磨砺与管理（lǐ）实践，他们的价（jià）值是由若（ruò）干家企业的成败经验构成，符合顾问的（de）特质要求的人很（hěn）少，是稀缺资源。顾问（wèn）的报酬构成了咨询（xún）公司最（zuì）大（dà）的成本；第二（èr），任何顾问（wèn）的经验与知识结构相对于客（kè）户的问题而言，往（wǎng）往（wǎng）是不足的。因此，一个好的（de）咨询成果通常来自于一个顾问（wèn）团队的紧密合（hé）作。尤其（qí）是（shì）战略咨询，绝非二、三个专家所能。第三、由于咨询的不（bú）可复（fù）制性，咨（zī）询公司一（yī）旦接受了（le）客户委托，那就意味着在（zài）同一时期，这批顾问（wèn）不能（néng）再接其他单子。这（zhè）对于咨询公司（sī）而言（yán），就（jiù）是机会（huì）成（chéng）本。因此，大牌的公（gōng）司（sī）会拒（jù）绝（jué）低于200万的（de）咨询单。

其次，作（zuò）为（wéi）专业（yè）的公司（sī），咨询公司拥有不少专业的工具与（yǔ）方法（fǎ），可以帮助客户更好的洞（dòng）察、分（fèn）析（xī）并界定问题。同时，通过（guò）专业的（de）工（gōng）具，咨询顾问把问题解决的过程变成一种系统思考（kǎo），把表象的（de）问题归结为管理（lǐ）的本（běn）质，让客户在未来（lái）管理中获得（dé）系统思考的能力。

再（zài）者，在（zài）有悠久历史的组织里，管理变革往往是很敏（mǐn）感的，借助第三方一个客观、公正（zhèng）的（de）角度，采取一些策略，帮助企业化解（jiě）矛盾（dùn），促（cù）进变革。尽管我们（men）认为，咨（zī）询实际是法人（rén）意志（zhì）的澄清。但此意志的澄清与表达需（xū）要一些有效的形（xíng）式与策略（luè）。咨询（xún）公（gōng）司（sī）的独立身份，会比内部人更客观、敏感、公正（zhèng）。内部的专家或管理者往往受（shòu）组织文化的约束。企业都是（shì）有层级的（de），个（gè）人的（de）知识传递成为（wéi）组织的知识效果是递减的。很多时候（hòu），个（gè）人（rén）丰富的行业经验很难有机会完全转换成组织的（de）知识。这（zhè）时（shí）候，尽管企业里有很多经验丰富的（de）人，但还（hái）是需要（yào）“外来的和尚（shàng）”整合（hé）这些人的（de）经验并提升（shēng）。当外部咨询（xún）顾问失去其独立性（xìng）时，其（qí）价值也就自然打（dǎ）折。去年（nián），在服务中遇到过这样的（de）企业老板，他企业的管理很是混乱，由于嫌（xián）咨询费（fèi）用相对较（jiào）高（gāo），为了省钱，干脆把我们咨询公司的一项目经理（lǐ）挖（wā）过（guò）去。但是挖过去之后，发现不对，咨询顾问不过（guò）尔尔（ěr）。为什么咨询顾（gù）问失（shī）去顾问身份后会困难重重？一旦失去独立身份，咨询顾问就很难协（xié）助（zhù）企业跳出庐山，看（kàn）到（dào）真（zhēn）面（miàn）目了。

4、战略咨（zī）询的关键：

战略事关重大，战略（luè）咨询理当慎重！中国乃至全球（qiú），众企业对战（zhàn）略（luè）咨询褒贬不（bú）一，成与败的案例（lì）均有。战略咨询是咨询中最富有挑战的项目（mù），它对咨询机构的资源提出非常高的要求。