项目投资是国（guó）有企业经济增（zēng）长的源泉（quán），是国企生（shēng）存发展（zhǎn）和创造财富（fù）的重要经营活动。建立科学化的管理机制（zhì）和内部控制，是国企项目管（guǎn）理能力（lì）的体现，有利于保（bǎo）证（zhèng）国有企业（yè）资产的（de）保值增值，有利于国有企（qǐ）业实（shí）现（xiàn）社会价值和经济效益。本文简要（yào）分（fèn）析国有（yǒu）企业投资项目管（guǎn）理工作存在的主（zhǔ）要（yào）问题，并提（tí）出了（le）管理优化的措施。

一、国有企业投资（zī）项目管理概述

（一（yī））国（guó）有企业投（tóu）资项目管理的（de）概（gài）念

国（guó）有企业的项目管理（lǐ）是国有企业在项（xiàng）目投资管理中运用专（zhuān）业的知识、工具、方法，使（shǐ）项目能够在有限资（zī）源限制下，实现或超（chāo）过预计的（de）需求（qiú）和期望的过程。项目管理是成功（gōng）地达成一系（xì）列目标相关的活动的（de）整（zhěng）体（tǐ）监督和管控，项目管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控（kòng）制（zhì）（controlling）等五项主要工作。

（二）国有企业投（tóu）资项目管理的重要性（xìng）

国有企业投（tóu）资（zī）项目（mù）管理是企业经营管理的重要组（zǔ）成（chéng）部分，对企业生（shēng）存发展有着决定性的（de）影响。国有投资企业为实现战略发展（zhǎn）目（mù）标，不断（duàn）优化投资结构，对投资项目（mù）发展周（zhōu）期中的工作进行全面的（de）管（guǎn）理，达到控制（zhì）风险并（bìng）取得良好的（de）经济（jì）效益（yì）。项（xiàng）目投资一般（bān）具有投资金额大（dà）、影响时（shí）间长、变现（xiàn）能力差（chà）和投资风险大的特点。投（tóu）资管（guǎn）理即对立项（xiàng）、可行性研究、评估、决（jué）策、工程建设（shè）、验收、资金回（huí）收等一系列活动进行规划、协调（diào）、监控和总结评价，以保证（zhèng）投（tóu）资项目质量和拓展（zhǎn）增值空（kōng）间，取得利（lì）润最大化，从而实（shí）现企业持续稳定的发展。

1.国有企业投资项目管理能控（kòng）制投资风险

加强项目投（tóu）资管理，可以将项目投资额控（kòng）制在概预算范围内，避免（miǎn）超概超预算的风险。项（xiàng）目投资概算是（shì）国家控制（zhì）项目投资规模的最高限额（é），一般情况下不得调（diào）整。企业根（gēn）据概算（suàn）制定更加科学合理的（de）预（yù）算（suàn）明细，预算金额一般小于概（gài）算（suàn）金额。将项目投资按照明细分类进行（háng）控制，每个（gè）细项均不超过预算投资金额，来（lái）完（wán）成项目的所有（yǒu）工（gōng）程建（jiàn）设投资。项目投资管理是实现项目管理目标（biāo）的重要保证（zhèng），每个（gè）项目严格执行投资概预算，就能控制项目总（zǒng）投资。

2.项目投资管理，可（kě）以优化企业投资（zī）结构

国（guó）有企业应根据企业所处的发（fā）展阶段（duàn）制定投资战略，一定时期安排的投资规模（mó）与（yǔ）投资方向，要与企（qǐ）业所能提供的财力、物力和人力相适（shì）应。加强项目投资管理，能避免因投资建设总规模（mó）过大、结构不合理导致（zhì）企业产生（shēng）经营风险和财务风险（xiǎn）。

3.投资（zī）项（xiàng）目管理是内部控（kòng）制的重要组（zǔ）成部分

项目管理贯（guàn）穿于项（xiàng）目（mù）实施的全过程，通过计划（huá）、组（zǔ）织、控制（zhì）、协调，使项目（mù）在约定时间（jiān）完成，并（bìng）保证项（xiàng）目的质量，使项目取得（dé）成功。

4.国有企业项目管理是提（tí）高投（tóu）资效（xiào）益的（de）重要手段和（hé）途径

项目投（tóu）资的特点是涉及的时间跨度大（dà），空间范围广，投（tóu）入的人力、物力、财力多。科学的项目管理不仅（jǐn）是投（tóu）资项目（mù）建设（shè）得（dé）以顺利进行的条件，而且还（hái）是高质量高（gāo）水平（píng）、多快（kuài）好省地完成建设任务，优化项目方案，节（jiē）省投资成本，在项（xiàng）目运营后提高项目投资效益的关（guān）键。

二、国有企业（yè）投资项目管理存在（zài）的问（wèn）题

（一（yī））国有企业投资项目管理制度、内部控制不够健全

第一，由于国（guó）有（yǒu）企业投（tóu）资（zī）项目（mù）内控方面存在缺陷，项目管理制度也不（bú）够健全（quán），赏罚不分明（míng），当投资项目达（dá）成后给项（xiàng）目组奖（jiǎng）励，项目运（yùn）营收益未（wèi）达（dá）到投资测算（suàn）没有处罚（fá），因此，存在投资任（rèn）务业绩压力（lì）时，项目投资奖励的（de）分配权力全部在投资（zī）部门时，有可能投资人员（yuán）为（wéi）了（le）拿（ná）项（xiàng）目，项目小组成（chéng）员（yuán）在取得基（jī）础数据时，配合调整（zhěng）数据来操纵（zòng）收（shōu）益率，达到拿项目的目的，这会导致项目运营后，实际成本费（fèi）用远超过预期，与投资（zī）测算（suàn）差异比较大，内（nèi）部控制制度没有发挥其（qí）应有作用，公司收益下降。

第二，投资决（jué）策机制不完善，项目小组成员缺（quē）乏独（dú）立性，领导审核依据投测的结果，审核过程（chéng）把关不严、走过场。项目小组成员（yuán）是从（cóng）投资（zī）、工（gōng）程、技（jì）术、运营、财务各个部（bù）门抽调而（ér）组成的（de）团（tuán）队，小组（zǔ）成员直接对投资领导汇报（bào），投资项目的考核权也全部（bù）在投资部（bù）。除小组成员（yuán）参与项目外，相关（guān）部门主管（guǎn）领导没有审核把关，容易导致项（xiàng）目投资可行性研究不充分、不合理。

（二）投资项目（mù）风险意识不强

第（dì）一，国有企业投资进（jìn）入一（yī）个（gè）全新的行业时，由（yóu）于不了解行业的特点（diǎn）、工（gōng）艺流程以及将要发生的主要成（chéng）本项目，缺乏相关经营经验以及（jí）相关专业人（rén）员，风（fēng）险意识不（bú）强，不了（le）解的行业存在高风险，贸然（rán）投资这个（gè）行（háng）业，一旦盲目参与其中（zhōng），遇到问题将（jiāng）直接（jiē）导致投资失败。

投资存在的主要风险包括：建设项目概算是否有缺项，总（zǒng）投资金额可否涵盖项目建设，不能（néng）涵盖总（zǒng）投需积极（jí）与对方沟通解决（jué）方案，如果风险（xiǎn）把控不严，工程师未识别缺项（xiàng）会导致超概风险（xiǎn）产生（shēng）；由（yóu）于（yú）风险意识（shí）不强（qiáng），项目建设风险管理失控，使（shǐ）得（dé）部分项目拖了（le）几年迟迟（chí）不（bú）能运营，导致财务费用成倍增加，项目没有运营无法取得收入，投资本金一直（zhí）无法收回，项目停滞（zhì）时（shí）间较（jiào）长的话可导致项目亏（kuī）损（sǔn）；对于接手已建（jiàn）成的项目，需（xū）谨慎分（fèn）析项目是否有质量问（wèn）题，影响是否巨大（dà），评估风险后，在协议中约定来撇清责任（rèn），如果（guǒ）投资时未做相（xiàng）关实地项（xiàng）目质量（liàng）调研，一（yī）旦成交就（jiù）无法挽回；技（jì）术人（rén）员（yuán）谨慎（shèn）需分析成（chéng）本明细项目是否有漏项，项目（mù）运营收入剔除实（shí）际（jì）成（chéng）本费用后能否取得盈利，如（rú）果（guǒ）风险控（kòng）制不到（dào）位会导致亏损；在项（xiàng）目投资前做好风（fēng）险控制，调研项目（mù）是否存在（zài）回收投资难的（de）风险，当地政府的（de）信用及财政状况能（néng）否（fǒu）保证项目建成运营（yíng）服务费足够回收；国家环保监督力度不（bú）断加强，项目是否有导（dǎo）致环境污染的风（fēng）险，进而导致环（huán）保处（chù）罚（fá），影响退税的问（wèn）题。投资项（xiàng）目需谨慎选择，如果风险控制（zhì）不（bú）到（dào）位，则有可能血本无（wú）归。

第二，未根据项目风险的大小确定折现率，如果都使用统一的折现率（lǜ）计算净现值不合理。公司确定一个平均的资本成（chéng）本率（lǜ），对于高风险（xiǎn）项目应列举存在（zài）各项风险（xiǎn），并考虑其影响计算时进行风险加层（céng），按高于（yú）平均折（shé）现（xiàn）率的（de）折现方法（fǎ）来预估项目的价值，否（fǒu）则就（jiù）会高估（gū）项（xiàng）目的价（jià）值，形成错误的投资决策。

（三）新项目投产后收入增长而（ér）净利润下（xià）降

1.竞争压（yā）力导致目前新项目收益降低

由于（yú）央企跨（kuà）界进军，行业竞争加（jiā）剧。传统型企（qǐ）业（yè）近年（nián）来总营（yíng）收、净利（lì）润增速均呈下降趋势。央企的跨（kuà）界进军，推动了行业的投资并（bìng）购热潮，加速了行业洗牌，使（shǐ）国有资本充当投资（zī）先锋作用、民营（yíng）企业向技术与运（yùn）营转型的局面开始形成（chéng）。随着市场（chǎng）的逐渐饱（bǎo）和（hé），重（chóng）建设轻运营的时代即将转向提质（zhì）增（zēng）效与可持续运营。竞争压力（lì）使得国有企业为了取（qǔ）得项目，而降低（dī）期望收益率（lǜ），而国（guó）企不（bú）仅注重经济效益（yì），也同（tóng）样重（chóng）视社会责（zé）任，在与民企竞争价格时存在劣（liè）势，由于管理模式不一样，项目运营的成本普遍会（huì）高于（yú）民营企业，成本的增加导致项目运营（yíng）后可能达不到预（yù）期收益，甚（shèn）至还可（kě）能产（chǎn）生亏损，投资质量不（bú）佳严重影响国有企业的可持续发展。

2.风险识（shí）别把控不严导致（zhì）新项目收益低

当集团总部下达（dá）给国企的投资任（rèn）务指标（biāo）压力较重，而实（shí）际市（shì）场项目（mù）资（zī）源（yuán）又比较匮乏，或者当国企项目投（tóu）资风（fēng）险识（shí）别把控不强时，导致碰到上述的任何一项风险问题（tí）时，项（xiàng）目收益肯定难以（yǐ）达到预期，甚至还可能产生巨大的亏损。

3、大型设备、主要材料（liào）采（cǎi）购透明度低，导致（zhì）企业利润流失

国有企业大（dà）型设备及材料采购（gòu）审批流程走过场（chǎng），价格容易被操（cāo）纵，导致价格普遍高于同期市场价，导致企业利润流失，且收受（shòu）回扣（kòu）成为潜（qián）规则，缺乏有效的监（jiān）督机制。

三、加强（qiáng）国（guó）有企业（yè）投（tóu）资项目（mù）管理（lǐ）的措施

（一）建（jiàn）立详细的投资项目管理制度及体系，加强内部（bù）控制

建立详细的（de）投资（zī）项目（mù）管理制（zhì）度，以事前控制为主，过（guò）程的控制应（yīng）保证（zhèng）公正（zhèng）、合理、精细。投（tóu）资控制应贯穿于投资（zī）项（xiàng）目实施的全过程，明确各部（bù）门的管理职责，建（jiàn）立健全内部控制制度，对投资（zī）项（xiàng）目的立项、评估、决策、实施、评价（jià）的各个环节进（jìn）行监督和（hé）控制。

1.建立（lì）精细化（huà）项目管理（lǐ）制度及（jí）体系

为加（jiā）强投资项目（mù）的内（nèi）部管理（lǐ），规范各部门和人（rén）员的管理行（háng）为，建立（lì）详（xiáng）细（xì）的项目管理（lǐ）制度，在（zài）投（tóu）资项目管理的所有环节，规（guī）范（fàn）投（tóu）资项目的行为（wéi），做到有章可循。建立完善预算系统、核算系统、分析系统，制定（dìng）完善的考核制度（dù），构建精细化的管（guǎn）理体系，提高员工的素质，控制风险并提高项目管理（lǐ）质量和效益。

2.不相容的职务相分离

企业应建立（lì）对外投（tóu）资业务岗位责任制，对与投资相关部（bù）门和（hé）人员的职（zhí）责和权限进一步规范，保证不相容的（de）岗位相（xiàng）互分离、相互制约、相互监督。关键岗位定期（qī）轮岗，防止（zhǐ）舞弊（bì）的发生，强化企业管理层和（hé）基（jī）层人（rén）员（yuán）的风险管理意识，特别是负责技术岗（gǎng）位人员在投资测算（suàn）时需保（bǎo）持严谨（jǐn）性、科学（xué）性、独立性（xìng）。

3.建立投资业务（wù）的授权批准制度（dù）

国有企业需建立授权（quán）批准制度，明确授权批准的流程和（hé）相关控制措施（shī），明确审（shěn）批（pī）人权限（xiàn）、责任。严格（gé）未把（bǎ）控经授权的部门和人员办理对外投资的审批（pī），审批人（rén）员严格根（gēn）据授（shòu）权审批制度（dù）的规定，在授权范围内审批，严（yán）禁越权审批。

4.建立对外投资风险（xiǎn）管（guǎn）理导向下的内部控制机制

国有（yǒu）企业的投资（zī）决策是风险存（cún）在的关键之处，在投资（zī）前进行（háng）可行性评估，控（kòng）制投资决策的风（fēng）险是风（fēng）险评估最重要的环（huán）节。通过（guò）分析项目（mù）的整个生命周期（qī）的投入和（hé）回报，项目实施过程的风险控制与应对，并根据（jù）企业的实际情（qíng）况，进行（háng）可承受能力（lì）分析，从而形成（chéng）关键控制节点（diǎn），分析每一节点是否（fǒu）可控，形成决策依据。投资（zī）过程中（zhōng）对可能存在风险的几（jǐ）个点、金额比较大的重点核查，严格执行投资人员权限的核（hé）查，加强采购环节（jiē）内部审（shěn）计监督，发现问题严惩不贷。

（二）依据企业战略发展阶段进行投资

企业战略决定对外投资的规模、行业（yè）、结构等，国有企业战略（luè）的选择要根据企业所处（chù）的发展阶段来制定，切忌盲（máng）目下达投资任务指标。企业要考（kǎo）虑过去采（cǎi）用的战略，调整企业战略需充分考虑公司现有的资源，使新战略（luè）的选择减少过去战（zhàn）略（luè）的限（xiàn）制与影响，推（tuī）进新战略的实施。其（qí）次，决策（cè）者（zhě）对（duì）风险的态度不同，对战略类型的选择会有明（míng）显不（bú）同，当处于企业成（chéng）立时的快速（sù）拓（tuò）展期（qī）时，应选择成长型（xíng）战略（luè），承担适当可控的风险，来取得（dé）快（kuài）速增长，回避（bì）风险（xiǎn）会选择稳（wěn）定型和收缩型战（zhàn）略。根据市场环境的（de）变化及时准确地（dì）做出战略（luè）调整反应，同时企业对外投资也应该与公司总体战略（luè）相适应（yīng）。

（三（sān））控制投资风险

国有企业投资前应该进行充分（fèn）的（de）尽职（zhí）调研，列（liè）举（jǔ）存在的各类风险以及分析有（yǒu）效的解决（jué）措施（shī），明确（què）风险承担（dān）人员的投（tóu）资（zī）责任，分析自身的资金情况，估算（suàn）投资项目资本回报率，并且严格按（àn）照规定对投资项目进行审查，对于不（bú）符合投资规定（dìng）的项目，国有企业一律（lǜ）不得进行投资，对于高风险（xiǎn）的项目一定要谨慎（shèn）选择（zé）。同时，应关注法律（lǜ）风（fēng）险，国有企业对外投资金额不应当超过净资产的 50%，通（tōng）过（guò）对（duì）投资风险（xiǎn）的有（yǒu）效把控来实现（xiàn）企业风险的规避。

（四）对项目可行性进行（háng）深入分析

现阶段，一（yī）些国有企业在展开项目投资（zī）立项以前并未进（jìn）行科学的（de）规划（huá），没有（yǒu）做（zuò）好可行性（xìng）分析，往（wǎng）往（wǎng）会盲目投（tóu）资（zī），加之投资形（xíng）式缺乏科学（xué）性，促（cù）使企业经济（jì）效益无法有效（xiào）提升。所以（yǐ），为了（le）避免国有企业在（zài）进（jìn）行项目投资时（shí）出现缺乏合理性的问题，国有企业必须在进（jìn）行投（tóu）资以前合理规划所有内（nèi）容，同时做好可行性分析（xī）工作，对未来市场发展（zhǎn）进行充分的了解，在对自身资产与专（zhuān）业技（jì）术水平有一（yī）个（gè）正确认识的基础（chǔ）上，对投资项（xiàng）目（mù）活动期间（jiān）极易出现的安全隐患问题（tí）、投（tóu）资风险与政策（cè）风险等进行深入的研（yán）究（jiū）。

（五）投资后评价应作为项目绩效考核（hé）依（yī）据，及（jí）时总结经验

项目后（hòu）评价是（shì）项目管理的重要环节，通过全面系统回顾（gù）投资项目的决（jué）策过程、实施过程、经济效益（yì）及其（qí）影响，找出（chū）决策时确定的目（mù）标，与（yǔ）其实际各项技术、经（jīng）济指（zhǐ）标的对比，找（zhǎo）出差异并分析原因，总（zǒng）结经验、吸取教训、提出对策，来提高企业投资管理和决策能力，提升企业经济（jì）效（xiào）益（yì）。

国有企业应建立后（hòu）评价相（xiàng）关（guān）制度和（hé）考（kǎo）核实施细则，凡属重点项（xiàng）目在项（xiàng）目运营两年后，均需组织后评（píng）价，后评价指（zhǐ）标采用定量指标与定性指标相接合的办法，采（cǎi）用（yòng）对比分析（xī）法，将投资（zī）时的测算（suàn）过程（chéng）和评价（jià）阶段所计（jì）算的（de）项目（mù）的投入、产出、效益、成本费用（yòng）对应（yīng）的（de）评价指标与项目（mù）实（shí）施后（hòu）实际（jì）的评价指（zhǐ）标进（jìn）行对（duì）比分析，计算前（qián）后变化的金额，分析变（biàn）化的原因，来（lái）评价计划、决策和实（shí）施的质量，得出项目成功程度的结论，出（chū）具项目后（hòu）评（píng）价报告的过程（chéng）。在项目实施前，制（zhì）定（dìng）项目实施管理的考核评价指标（biāo），通过（guò）提（tí）高投资团（tuán）队的绩（jì）效，来激励和（hé）提升项目绩效（xiào）以及整个（gè）企业的绩效，并配套相应的项（xiàng）目绩效奖励，来保证项目的（de）成功（gōng）。

国（guó）有企业（yè）要（yào）分（fèn）析研究那些成功（gōng）的投资项目（mù），得到成（chéng）功（gōng）的启发，不断复制，吸取（qǔ）失败的教训，能让企业投资离（lí）成功（gōng）更近。因（yīn）此，及时进行项目管理投资（zī）分析、对比（bǐ）、反思、总结，将数据及时（shí）比对输（shū）出，作（zuò）为下次投资的参考，这样能避免以后类（lèi）似（sì）项目投资的失败，给国（guó）有企业带（dài）来（lái）巨大（dà）的损失。

四、结语

国有企业是推（tuī）进（jìn）国家现代化、保障人民共同利益的重要力（lì）量，国有企业是我国基（jī）础（chǔ）设施投资主力军（jun1），大规（guī）模基础设施建设需要（yào）国有企业（yè）承担起顶梁柱作用。国有（yǒu）企业投资项目管理不（bú）但（dàn）要（yào）取（qǔ）得良好的社会（huì）效（xiào）益，而且高（gāo）质量的项目投资可以为国有企业带来良好经（jīng）济效益，实现（xiàn）国有（yǒu）企业的可持续发（fā）展。针对（duì）目前国有企业项目投资仍存在问（wèn）题，只有不断优化改善国有企业投资项目管理的能力，从根本保证投资项目的质量，才能（néng）促进国（guó）企投资项（xiàng）目的稳定健康发（fā）展。