目前，中国企业（yè）对人才的重视（shì）已经上升到一（yī）个前所未有的高度，从理（lǐ）论（lùn）到（dào）实践，企业和咨询顾问是八仙过海，各显神通，使出（chū）各种招数以期获取各种人才。但令（lìng）人遗（yí）憾的是，成（chéng）功解决人才瓶颈的企业却不（bú）多，更（gèng）多的（de）企业陷入了一种怪圈：重（chóng）视但招不到，招到了育（yù）不好，育好了用不上，用上了留不（bú）住，似（sì）乎不停的在选（xuǎn）人、育人、用人、留人之（zhī）间努力，甚至成为行业人（rén）才（cái）教（jiāo）育与发展的黄埔军校。

另一个常见的现象是，很多组织都公开宣（xuān）称“员工是企业的第一资本”、“人才是我们最宝贵（guì）的（de）资产”，或（huò）将“以人为（wéi）本”作为（wéi）核心管（guǎn）理理念，但他们的做法和说法往往（wǎng）存在巨大差距。在（zài）这类组织中，尽管各级管理人员从上（shàng）到下都在强调人才（cái）的重要性，却很难见到企（qǐ）业具体（tǐ）的落（luò）实措施，企业（yè）也没有为人才的发展制定（dìng）具体（tǐ）的举（jǔ）措或投入足够的资（zī）源。这（zhè）种做（zuò）法对组织发展（zhǎn）的破坏（huài）显（xiǎn）而易见：人才问（wèn）题（tí）始终是（shì）企业（yè）发展的瓶（píng）颈问题，企业（yè）也很难建（jiàn）立并（bìng）保持竞（jìng）争优势。

造成以（yǐ）上困惑的原因是多方面的。原因之一是企（qǐ）业在组织中运用了错（cuò）误的（de）人（rén）才管理理念，笔者曾（céng）指导（dǎo）过的一家企业在这方面很有（yǒu）代表（biǎo）性，“唯（wéi）楚有（yǒu）才（cái）”是组（zǔ）织中常见的论调，管理团队花了很（hěn）多时间和成（chéng）本（běn）在（zài）人才招募方面，但千方百计找来的（de）人才却无法发挥作（zuò）用，最终被淘汰，“楚（chǔ）才晋用”，在（zài）其它（tā）组织（zhī）干的（de）风生水起；另一个原因（yīn）是企（qǐ）业为建立与（yǔ）组织相匹配的（de）人力资源（yuán）管理系统，不能依据企业业务特（tè）点开展人力资源管（guǎn）理工作（zuò），人为割裂了（le）选、用、育、留之（zhī）间的关系，或者不能有效把握其中的重点，不（bú）能持续供应企业发展所需的人才。

要从根本上改变这种状况，企业需（xū）要（yào）让人才（cái）管理成为（wéi）各级管理（lǐ）人员的（de）优先选择，直接的（de）说，就是成为管理（lǐ）人员（yuán）最重要的工作内容。

毋庸（yōng）置疑，有效（xiào）的人才管理（lǐ）源于组（zǔ）织的最高层，而非（fēi）仅（jǐn）仅认为人（rén）才管（guǎn）理只是某些（xiē）职（zhí）能部门的工作。成功组织的管理过（guò）程中，管理团队很大一部分时（shí）间和精力都用于组织内（nèi）部的人才管理工作，尽管（guǎn）依据（jù）企（qǐ）业的经营（yíng）策（cè）略和（hé）管理基础差异，投入的比例会存在（zài）差异。据（jù）最（zuì）近的一项调（diào）查研究显示，成功组织中，管理团队至少将30%～50%的时间精力用于人才的管理，尤其（qí）在那些提供专业服务的企业中（如会计、咨询（xún）、法律等），该（gāi）比例还更（gèng）高。这一点对于组织高层尤其值得重视，高层需要亲力（lì）推动组（zǔ）织人才管理工作的进行，将人（rén）才管理形成（chéng）组（zǔ）织的（de）氛围，并（bìng）通过制度和管（guǎn）理安排（pái）固化（huà）下来。这方面（miàn）一个经典的（de）案例是通用电气，该公（gōng）司一直以（yǐ）管理高层对人才管理的大力投入（rù）而著称，无论（lùn）是杰克·韦尔奇，还（hái）是杰夫·伊（yī）梅尔特，都严格的继承（chéng）和发展了这一点。正是高（gāo）层的投（tóu）入（rù）在很（hěn）大程（chéng）度上造就了通用的成（chéng）功，让它变得（dé）越来越强大。伊梅尔特（tè）在2006年的年报（bào）就申明（míng），通用电（diàn）气拥有一整套能（néng）够创（chuàng）造企（qǐ）业优（yōu）势和企（qǐ）业能力的领导力发展（zhǎn）流程，这些（xiē）优势（shì）和能力直接驱动着企（qǐ）业（yè）的竞争（zhēng）优势（shì）。

从投入的重点来看，管理团队对（duì）人才管理关注的重（chóng）点并不相同。由于人（rén）才管理系统的最（zuì）终目标是通（tōng）过（guò）对组织能力的建立和提升推动（dòng）企业竞争优势的不断（duàn）扩大，从而（ér）保障组织战略的实现，要（yào）达到这（zhè）一目标，高管的对人才管理的关注点主要集（jí）中于（yú）依据竞争（zhēng）优势确定战略性核心技能、建立与（yǔ）战略相匹配的组织架构（gòu）、推动设定（dìng）高质量的人（rén）选甄选流（liú）程并亲自（zì）参（cān）与关键人（rén）才的（de）选拔工作。尤其是战（zhàn）略性（xìng）而言，中（zhōng）层对人才管理的关注则要直接（jiē）的多，重点在于如何（hé）将组（zǔ）织所（suǒ）需的（de）战略性核（hé）心技能转化成具（jù）体（tǐ）的、可辨（biàn）识的（de）员（yuán）工技能，体现在员工队伍身（shēn）上（shàng），并通（tōng）过绩效管理、制定（dìng）个性化的成（chéng）长计划、业务（wù）指导等，推进员工发挥最佳绩（jì）效（xiào）。同（tóng）时，为确（què）保管理（lǐ）团队对人才管（guǎn）理投（tóu）入足够（gòu）的精力和（hé）时间，一个有效（xiào）的方式就是让其负有职责，并成为主要的业绩衡量（liàng）指标（biāo）。

需要说明的是，管理团队对人才管理（lǐ）的（de）重视应当是长（zhǎng）期、稳定而又持续的（de），而不仅仅表（biǎo）现（xiàn）在组织试图（tú）获取（qǔ）人才或（huò）者（zhě）组织（zhī）变革实（shí）施（shī）之时。

作者：米兰和麦肯咨询副总经理、高级顾（gù）问   邓超