经典问题一：多元化战略的（de）对与错

       对于中国企（qǐ）业（yè）从多元化（huà）发展，成功转型专（zhuān）业化发（fā）展这样的（de）案例，我（wǒ）个人的经验（yàn）确实没有看到很多。但是，从集（jí）团化、多元化转型专业化，有些（xiē）背（bèi）景需（xū）要了解。

 首先（xiān）多（duō）元（yuán）化战略的成败与中国市场的发展阶段密切相关。其（qí）实，多元化战略在（zài）中国也曾（céng）有过普遍成功的阶段，比（bǐ）如在改革开（kāi）放的四十年里（lǐ），尤其是中后段。因为那个时候市场整体（tǐ）呈现高增（zēng）长，所以（yǐ）对于企业（yè）来说，面对高（gāo）增（zēng）长的市场，自身的业务越多，体系（xì）内（nèi）就容（róng）易有（yǒu）越强的协同性，比（bǐ）如在品牌、渠道、客户和（hé）运（yùn）营这些方面（miàn），所（suǒ）以那（nà）时候企业普（pǔ）遍有做大做强的（de）梦想。

 在1960-1980年间，也就是美国（guó）第（dì）三次和第（dì）四（sì）次（cì）并购（gòu）潮爆发的时候，也是美国多元化企业大（dà）兴起的阶段，多元化集团在美国一（yī）般叫Conglomerate（垄断（duàn）集团（tuán））。在这个时期，多元化战（zhàn）略或者说（shuō）多元化（huà）发（fā）展模式，应该是最为成功的（de）模式，这其中最具代（dài）表（biǎo）性的应该就（jiù）是（shì）GE（通用电气）。虽然现（xiàn）在（zài）GE出了一些问（wèn）题（tí），但（dàn）是当时GE的（de）收并（bìng）购体系和（hé）能力（lì）之完善已经（jīng）达到了相当高的水平。他们能（néng）够很精准的（de）选择标的、估值和完（wán）成并购，并且有效的推动并购后（hòu）整合，实现最终的协（xié）同性。美国这类企业还有很（hěn）多，比较知名的（de）还包括（kuò）ITT和（hé）Tyco等等，现在仍（réng）然很（hěn）知名还有丹（dān）纳赫（hè），尤其是他们（men）的DBS。

 所以，如果简单地说（shuō）多元化战略不好，其实并不客（kè）观，只能说它有它适应的（de）时代，而那个时代就是高（gāo）增（zēng）长时（shí）代，对于美国和（hé）中（zhōng）国来讲都是这种情况，只不（bú）过（guò）所（suǒ）经（jīng）历的高增长时代（dài）在（zài）时间段上有所（suǒ）差异而（ér）已（yǐ）。

发展趋势：迈向专业化战略

 那么（me），现在为什么开始从多元化战（zhàn）略转向专业（yè）化战略？归根结（jié）底是因为（wéi）增（zēng）长空间受（shòu）限，竞争压（yā）力增大，使得（dé）多元化集（jí）团体（tǐ）系内的协同性价值开始（shǐ）降低。通俗点（diǎn）说（shuō），以前做大（dà）做强（qiáng），比盘子、比实力、比（bǐ）规模，压人一头的企业就有更好的发展空（kōng）间。但是，现在如果说在（zài）相应领域做的不是很好，或者说没有做明白，那很有可（kě）能就做不下去，因（yīn）为现在所（suǒ）强调（diào）的是专精（jīng）特新，而不再强调（diào）规模效应（yīng），局部做深做透，才有更强（qiáng）的竞争力。

 我们（men）之前有过一次讨论战略管（guǎn）理（lǐ）的线下活动，我对其中（zhōng）一位战略人嘉宾的发（fā）言（yán）印（yìn）象很深（shēn）。他（tā）说好多（duō）企业比较（jiào）善于做加法，因为这样（yàng）比较容易，新上一个业（yè）务、买（mǎi）一个公司（sī），这个大家都能做，反复叠加就能做大规模，但是如前所述在市场（chǎng）比较（jiào）好的时候可（kě）以这么操作。但是市场不好，企业做减（jiǎn）法就很（hěn）难（nán），或（huò）者说很少有人（rén）有（yǒu）这个胆量和（hé）能（néng）力来做（zuò）减法。因（yīn）为做减法的时候（hòu），减了（le）一块东西要确保整栋楼不（bú）塌，甚（shèn）至于能够获（huò）得更好的效率和效益，这需要（yào）对整个（gè）系（xì）统有更深刻的认识和更大的变革勇气，这个时候就需要真（zhēn）正有水平的（de）领导者才能做得到。

       其实（shí）企（qǐ）业（yè）本身就是很多（duō）部分零散连接起来的一（yī）个体系，很多时（shí）候或者说（shuō）很（hěn）多情（qíng）况下，大家并不是铁板一块，有（yǒu）着（zhe）各自不同的利益诉求，这就（jiù）使得推动企业的专业化转型会更为困难，所以才需要（yào）研究其他企业转型成功的案例或者方法（fǎ），来给自己（jǐ）的转型（xíng）提供经验（yàn）。

       因为简单来说，变（biàn）化加（jiā）剧（jù）引发市场动荡，企业在这（zhè）种动荡（dàng）之下，希（xī）望能够生存（cún）和发展（zhǎn），自（zì）身是必须要有（yǒu）更强的（de）内在连接和竞争（zhēng）力，那么唯一（yī）的方式只有聚焦，聚焦到特定（dìng）行业或者领域，从而（ér）实现专业（yè）化发展，构建专业壁垒。而过往的多元化集团，尤其是非相（xiàng）关多（duō）元化集团，其内部各个业务的连接比较松散和脆弱，更多是在借助市场大势和（hé）公司的规模与品牌背书在（zài）发展，但（dàn）是（shì）一（yī）旦到了（le）专业竞争时代，市场走弱，客户不（bú）再关注（zhù）规模（mó）和品牌，而（ér）开始关注（zhù）专业优（yōu）势的（de）时候，这种模式自然也就慢慢（màn）失效了。其实中国的咨询行业（yè）也在面临这种转变。而且（qiě）在中国这种过（guò）度多元化（huà）失败的（de）案例（lì）会越来（lái）越多，之前的海（hǎi）航、方正（zhèng）等等都是如此。所以（yǐ）毫无疑问的时候，时代变了成功的模（mó）式必然也（yě）需要（yào）跟着变化。

      在（zài）中（zhōng）国，最近的多元化趋势还是在互联网行业，在这个行（háng）业（yè）基本的逻辑（jí）是赢家通吃，所（suǒ）以（yǐ）由于网（wǎng）络效应的特点，成功（gōng）的互联网企（qǐ）业都会形成一定的垄（lǒng）断，并以此为基（jī）础借助强大（dà）的流量和资本优势，加速收并购从（cóng）而（ér）构建自己的多元化业务（wù），现在（zài）叫做生态（tài），所以可以说这也是（shì）多元（yuán）化战略的一个（gè）现（xiàn）代演进（jìn）版。但是，这样形成了（le）垄断、或者说影响（xiǎng）了传统从业（yè）者、或者更进一步说是否真的（de）增加了资源配置效率还是问（wèn）号，所以（yǐ）这也是（shì）市（shì）场（chǎng）甚（shèn）至政府层面不愿意看（kàn）到的，因此才开始祭出反（fǎn）垄断大旗（qí）和建立反垄断机（jī）构来遏（è）制这种趋（qū）势。

       但是（shì）现在多元化（huà）战略（luè）的成（chéng）功还有两种可能性，一种就是（shì）国（guó）有（yǒu）企业，通过国家信用和强管控能力来（lái）实现（xiàn）多元（yuán）化发（fā）展，这个（gè）首先是（shì）实现了强（qiáng）势的内核，与一般（bān）市场化发展的多元化企业不太一样（yàng）。比如华润、中信（xìn）、招商、光大等等这些也都是比较成功的。再一种可能性，就（jiù）是家族企业，比较（jiào）典型（xíng）的就是韩国的大型（xíng）集（jí）团（tuán），比（bǐ）如三（sān）星（xīng）、LG、现代等等。他们更多是通过家（jiā）族血（xuè）缘关系（xì）或者类（lèi）似的文（wén）化延伸（shēn）才能够做好（hǎo）这样的（de）多元化（huà）企业。所以现在看来多元化集团能够成功，关键还是在于能够有（yǒu）一个强大的文化和（hé）管理（lǐ）内核（hé），如果只是借助市场趋势（shì）简（jiǎn）单叠加的集团化企业（yè），其实是很难在高竞争、低（dī）增长（zhǎng）的环境（jìng）下保持完整，这时候如何壮士（shì）断腕（wàn），保（bǎo）留（liú）核（hé）心业务，裁撤关联性（xìng）低、竞争力差的（de）业（yè）务成为了关键，如果这一步能够做成（chéng）功，这个多（duō）元（yuán）化集团自然而然，也就（jiù）从多元化发展变（biàn）成了专业化发（fā）展了。

     “当前（qián）这个变（biàn）局频出（chū）的时代决定了，无论是中（zhōng）国还是（shì）国外，专业（yè）化（huà）肯定是一个大的走（zǒu）向或者趋势。”

经（jīng）典问题二：名企（qǐ）案例对标的困境

 从我们对（duì）很多中国企（qǐ）业的研究来（lái）看（kàn），发现一（yī）个很有意思的现象，就是很多（duō）的企（qǐ）业管理者（zhě）不愿意学方（fāng）法，而（ér）更愿意学知名企（qǐ）业（yè）的案例。为什么？因为案例很直（zhí）接、很鲜（xiān）活，再加（jiā）上是知名（míng）企业的成功，所以很有说服力，在公司里面也容易推动。而且对于那些真正在华为、阿里操盘过具体业务的人，他们（men）确实也可以讲出更多具体的事情、关（guān）键的判断和更多操作（zuò）的细节（jiē）与经验，从而让（ràng）大家（jiā）觉得收（shōu）获满满，甚至于马（mǎ）上就可以在自（zì）己的企业（yè）实（shí）践，很快拿到（dào）效果，这（zhè）个收获应该是相当的直（zhí）接（jiē）。

 企（qǐ）业（yè）所处的阶（jiē）段不（bú）同也会有不同的学（xué）习方（fāng）式。对于外资企业，实践很重（chóng）要，但（dàn）是更为重要的是方法（fǎ）论，讲方法论他们是有接受度的（de）。而中国企业的（de）管理（lǐ）者（zhě）在理论上往往基（jī）础不扎实，在战略这个领域尤其如此。因为缺乏理解一（yī）些战（zhàn）略方（fāng）法和理（lǐ）论的基础（chǔ），所（suǒ）以就（jiù）听不（bú）懂这个（gè）理（lǐ）论和方法（fǎ）到底能怎（zěn）么用，自然而然就觉（jiào）得讲方法（fǎ）虚无缥缈，没（méi）有什么实际的价值。

名企（qǐ）案例对（duì）标的（de）逻辑（jí）

       在战略领（lǐng）域知（zhī）名企业案例（lì）的使用应该是这样一（yī）个过程。

       首先要把这些知名企业的案例整理归（guī）纳成（chéng）一些（xiē）一般性的原（yuán）理或者规则（zé），然后再把这（zhè）些一（yī）般（bān）性的原理或规（guī）则（zé），针对性地用到你的企业所（suǒ）在的（de）行业和领域的特（tè）殊环境中去。

 然而，很多企业并不知道有这样的曲折过程（chéng），而是秉持拿来主义，学了什么直接拿回来（lái）就用，这样的话运气好了能用出来一些效（xiào）果，运气一（yī）般的（de）话可能就没有（yǒu）什么效果，如果（guǒ）运（yùn）气差了（le），可能还会造成邯郸学（xué）步的（de）问题，把企业原来的一（yī）些很（hěn）好的（de）体系（xì）给打乱了。

 要用知名企业的（de）案例、对标，包括他们的方法（fǎ）和理论（lùn），企（qǐ）业本身得（dé）有消化吸收这些知识的（de）水平（píng）和能承载这些东西的基础。但是，大家往往（wǎng）不这么看，因为觉得（dé）名企的案（àn）例很直接，你看他弄的（de）都这么好了（le），我直接拿过（guò）来用就不行了嘛。

 如果我（wǒ）们（men）回到战略最初的定义，就是你和它（tā）是（shì）不（bú）是（shì）一样？这是一个（gè）问题（tí）。第（dì）二、你的基础和它的基础是不是一（yī）样？第（dì）三、你所处的环境和它所处的环境是不是一（yī）样（yàng）？所以（yǐ），这个案例的使用需要看（kàn）很多条件，并不是（shì）复（fù）制过来就可以用。如果真是（shì）简单复（fù）制会带来什（shí）么问题呢？

 虽然（rán）可能学（xué）得挺认真（zhēn），但是（shì）没有（yǒu）领悟到精髓，只是抄了表面，结（jié）果就是导致关键因素没有把握住（zhù），赔了夫人又折（shé）兵。

发（fā）挥名（míng）企案例对标的价值

       知名企（qǐ）业的案（àn）例（lì）和方（fāng）法不是不能（néng）学（xué），而是要（yào）想清楚以什么（me）心态和什（shí）么目的来学，肯（kěn）定得有一个解剖、解构、分析、对（duì）应这样一系列的过程。最终可（kě）能（néng）是说（shuō）你学（xué）的案例里面某一块（kuài）融合到你自己（jǐ）的既有体系（xì）上发（fā）挥了价值。所以，如果以华为为例，有人问华为是（shì）不是学习了某（mǒu）一个（gè）领先的理（lǐ）论从（cóng）而获得了（le）今天的成功，我觉（jiào）得不是。如（rú）果你仔细研究华为的（de）发展过程，尤其是它的管理体系和机制不断完（wán）善的过程，就能发现（xiàn）他是一个不断学习和（hé）消化（huà）的（de）过程。他（tā）可（kě）能跟（gēn）这个公司学习一些，消（xiāo）化（huà）了，再跟（gēn）那个公司学（xué）习（xí）一些，再消化。而（ér）不是将自己的未来寄（jì）托在某个知（zhī）名公司或者某个学（xué）术大咖的单一成功理论上面，希（xī）望（wàng）自己一（yī）次性搞定所有东西。所以（yǐ），华为最强的（de）能力应（yīng）该是学习（xí）能（néng）力，他们也（yě）叫萃（cuì）取（qǔ）。很多企业不应该仅仅是学习华为的现有的一些方法和体系，而是要学习华为怎么学习别人（rén）的方法，那个才是构（gòu）建自身竞争力的关键。

       所以总结来看，案例当然是战略很主要的一（yī）个（gè）部分，但（dàn）是理论（lùn）也是非常关键的部分，而且这（zhè）两个东西必须（xū）组合到一（yī）起（qǐ）才能有用。很多人现在觉得案例直接，理论复杂，所以不研究理论而只抄袭案例，这样（yàng）充其量也只能（néng）拿到行业的第二名，而且更大（dà）的问题是（shì），如果（guǒ）大家都（dōu）学习某（mǒu）个（gè）知名（míng）企业，真的获得了成功（gōng），那很可能是又（yòu）出来一堆很（hěn）类似的企业，这样其实会导（dǎo）致更激（jī）烈（liè）的竞争。

 这样无（wú）论对行业和企业的发展（zhǎn）和创新都没（méi）有什（shí）么好处，所（suǒ）以还是要批判地、理性地（dì）、脚踏（tà）实地地学习，才能（néng）真正（zhèng）学到（dào）精华，然后（hòu）逐（zhú）步完善自身的（de）体系（xì），从而获得在相应领域的独特优（yōu）势（shì），这个才是上一篇文章提到的适（shì）应专业（yè）化趋势的正（zhèng）确路径。

“复（fù）制案例（lì）还有一个根本性的问（wèn）题，在（zài）于可能学得（dé）越认真（zhēn），离你（nǐ）自（zì）己（jǐ）原来（lái）的特（tè）色就越远。”

经典问题三：如（rú）何对战略实现量（liàng）化

       讨论（lùn）这个问题（tí），需要稍微深入解释一下价值导向型管理（lǐ）理论（lùn），其实这（zhè）是在欧（ōu）美发达国家1980年前后发展出（chū）来（lái）的一套理论，应该说有相当的历史，但是在中（zhōng）国还处在比较前沿的阶段。

 这套理论的基础（chǔ）是股（gǔ）东价值理论，包（bāo）括（kuò）更为（wéi）基础的（de）MM定理，其（qí）最大的（de）价值就是能够将定性的战略和举措，最终通（tōng）过（guò）一整（zhěng）套（tào）方法把结（jié）果量化出来，直到产（chǎn）生对（duì）TSR也（yě）就是股东（dōng）总价值（zhí）的提升（shēng）。这套理论（lùn）中比（bǐ）较重要的两个概念（niàn）是（shì）经（jīng）济价值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要稍微解释一下EP也就是经济利润。经济利润与我们（men）常规（guī）意义上的利润，也就是（shì）会（huì）计（jì）利润，有（yǒu）着不小（xiǎo）的差别。会计利润比较好理解，就（jiù）是收入减去成本得到（dào）的就（jiù）是利润，但是经济利润还（hái）要考虑把会计（jì）利润再减去隐性成本（běn），这里面所谓（wèi）的隐形（xíng）成本，最主要的就是投资资本的成本，以及（jí）其他（tā）本来可以作（zuò）为（wéi）他用获得收入，而不得不（bú）放（fàng）弃所带来的（de）成本，总而言之经济利（lì）润从更（gèng）全面（miàn）的角度考虑了成本，因此也（yě）与（yǔ）企业的实际价值有（yǒu）着更直接的关联。

       简单说，就是（shì）一般理解一个企业赚（zuàn）的钱就是利（lì）润。但实（shí）际上它为（wéi）了赚钱也投了钱（qián），而这部分投入也（yě）有成本。所以企（qǐ）业真正赚的（de）钱应（yīng）该是利润（会计利（lì）润），减去资本成（chéng）本，才能（néng）得到经济利（lì）润（rùn）。也就是说企业本身的（de）模（mó）式或者说效率的优越性，应该能够（gòu）让企业在更少投入的（de）情况下，可以（yǐ）获得更多收益，这样的企业才（cái）是更好的（de），更（gèng）有价值的企业。

资本投（tóu）入一定能使企（qǐ）业价值提（tí）升吗？

      从这个角（jiǎo）度（dù）来（lái）看，很（hěn）多（duō）互联网公（gōng）司或者创业公司，烧（shāo）了（le）很多钱才（cái）拉（lā）到（dào）有限（xiàn）的（de）客户，形成了一定规模（mó）的现金流，虽然表面上看起（qǐ）来增长很迅猛，但是整体仍然（rán）亏损，或者即便会计利润是正（zhèng）数，经济利润（rùn）也（yě）是负值，那么这个企业的价值就会受到（dào）影响（xiǎng）。

 当然（rán），很（hěn）多投资机构因（yīn）为企（qǐ）业尚在初期，还（hái）不太会关注这一部（bù）分（fèn），而可能更关（guān）注于客户和（hé）运营数据，但（dàn）是到了后期，这是企业（yè）估值的基（jī）础。一般我（wǒ）们会用未（wèi）来现金流折现的方法（fǎ）也叫DCF的方法（fǎ）对企（qǐ）业（yè）的（de）价值进行评估，这些就比较（jiào）偏（piān）财（cái）务的（de）部分了。

 比较典（diǎn）型的例子是小黄车，现在（zài）已经销（xiāo）声匿（nì）迹，曾几何时还如火如荼，被（bèi）资本助推起来。一开始它的模式没（méi）有问题（tí），但是到了后来与摩拜单车（chē）的（de）竞（jìng）争（zhēng）到了白热化（huà）阶段，两方（fāng）的烧钱节奏就变得不（bú）可控了。但是实际上（shàng）在共享单（dān）车这（zhè）个（gè）事业（yè），本质上还是个（gè）低效益、大规模的体力（lì）活，因（yīn）为虽（suī）然总部的人（rén）坐在办公室里很舒（shū）服，但是实际（jì）上用户要是能骑到（dào）好骑的车，还是（shì）需要大量（liàng）的物流和（hé）线下人员，去买车、送（sòng）车、修车、布点等等（děng）工作，所以一单的（de）利润很低。所以这个业务的（de）关键在于效率，或者说精细化运营，一（yī）旦到了烧（shāo）钱补贴的阶段，大家不（bú）重视精细化运（yùn）营，这个（gè）业务就会彻底变形，也就是（shì）说企业的（de）模式或者效（xiào）率出了问题，这会导致同样的（de）资本投入，只（zhī）能产生更低的经济利润，那么企业（yè）本身（shēn）的（de）价值或者（zhě）说估（gū）值自然也（yě）就（jiù）降低了（le）。而与此相比，偏安一隅的（de）哈罗（luó）单车就比较有策略（luè），布点有控制，运营做的也比较精细，比（bǐ）小黄（huáng）在单车单日运营上有更低的成本，所以自然也就在后来日子能更好过一（yī）些。

 所（suǒ）以总结来看资本投入也并不是越多越好，反而投入多了会形成（chéng）一种依（yī）赖。  

战略实现量化的演化路径

       因此，所谓的价值导（dǎo）向型管理，实际上就是把战略（luè）这个本来比较宏观（guān）的定性的东西（xī），做到了量化（huà）层面。而（ér）这一领域其实在整（zhěng）个中国的商业教育里面关注的比较（jiào）有限，或者说即便有也很（hěn）少真的能够把战（zhàn）略（luè）的宏观和微观（guān）联系（xì）起来。更（gèng）多（duō）的情况是做战略只是把这个（gè）定性的逻辑和结论提（tí）出来，然后往下并没有进一步量化的能力，那（nà）这（zhè）样的战略也（yě）就很（hěn）难真正检验其实际的结果了。在这个主题（tí）上就（jiù）不得（dé）不（bú）提一下我们之前研究过的，也比较神秘的精品咨询公司（sī）Marakon（马（mǎ）拉康（kāng）），他们是这（zhè）套理（lǐ）论的创立者之一，他（tā）们那时候提出来的（de）方法叫做MfV，也就是为了价值而管理。他们可以从行（háng）业整体的经济（jì）利润开始测（cè）算（suàn），一（yī）直能够算（suàn）到一个公司（sī），一个业务，一个地（dì）区（qū）甚（shèn）至一个产品的经济利润和（hé）经济价值。这样就可以（yǐ）很明确的得（dé）出（chū）结论说，一（yī）个企业的哪些业务，产品创造了经济（jì）价（jià）值，对股价是有（yǒu）正（zhèng）面影响的，哪些没有。那样，只要把这些不创造（zào）经（jīng）济价值的业务（wù）或（huò）者产品卖掉或者关闭，就会（huì）提升企（qǐ）业的价（jià）值（zhí），进而提升公司的股价。这套理论和方法可以说在1980-1990年代风靡一时（shí），马拉康的客户几乎都是世界500强（qiáng）里面最大的那些企业，包括可口可乐这样的（de）公司。当时可口可乐的CEO是（shì）个巴西人，据说因为用了这套方法，可乐的市值提升了（le）几十倍，这（zhè）位CEO也因为跟马拉（lā）康合作而（ér）身（shēn）价倍增（zēng）。

       所以，这（zhè）个时候大家如果还说理论和方法没有用，就（jiù）确实（shí）不（bú）讲道理了，客观的说大家（jiā）应该承认（rèn），理论没有价值，与没有搞懂理论而没（méi）能创（chuàng）造价值，并不是一（yī）回事（shì）儿，而后者完全是能力问（wèn）题。当然（rán）那个时代关注于价值管理的也不只是马拉康一家，还有包括思腾思特等几家（jiā）公司（sī）。

后来的故事是（shì），随着1999年前后的.Com泡（pào）沫破灭，欧美的企业又开始（shǐ）怀疑（yí）一个（gè）企业只关注股东价值（zhí）是不（bú）是对的，他们对其他方面是不是也有责任，这也（yě）就是（shì）后来利益相关者理（lǐ）论，以及ESG这个主（zhǔ）题（tí）兴起（qǐ）的基（jī）础了。

“认为只有砸钱企业（yè）才（cái）会成长，而不关注于企业（yè）本身的模式（shì）改（gǎi）进和效益提升的（de）问题，最（zuì）终会导致企业（yè）价（jià）值不断走低。”