越（yuè）来越多的企业启动（dòng）绩效管（guǎn）理变革（gé），通过绩效管理（lǐ），树（shù）立卓越标准，明确价值导向，激发员工工作热情，促成公司目标到部门、岗位目（mù）标（biāo）的顺利传递，确（què）保（bǎo）岗位、部门对公司目标的（de）有（yǒu）效支撑，从而持续（xù）提升公司业绩，实现（xiàn）企业战（zhàn）略（luè）目标（biāo）。但许（xǔ）多企业在实施（shī）绩效管理过程中存在诸多（duō）误区，如“将绩效考核等同于绩效管理（lǐ）”，“认为绩效管理是人力资源（yuán）部的事，与（yǔ）其他（tā）部门关系不大”，“绩（jì）效管理只（zhī）会制造内部矛盾（dùn），意义不大”等（děng）错误（wù）认识。出现这个现象主要有两（liǎng）个原因，一（yī）是（shì）没有（yǒu）正确理解（jiě）绩效管（guǎn）理及其重（chóng）要性，二是（shì）由于忽（hū）略绩效（xiào）变革实施关键要素，导致绩效管理产生的作用不明显（xiǎn）。要成（chéng）功实现绩效管理变革，必须（xū）关注绩效管理（lǐ）实施的关键成功（gōng）要素（sù），制定绩效（xiào）管理实施策略，有步骤、稳健地推进绩效管理，促使（shǐ）绩效管理成为实现公司战略目标的有机组成（chéng）部分。那么绩（jì）效（xiào）管理实施关键要素到底有（yǒu）哪些内容呢？

 

一、正确理解绩效管理的目（mù）的和意义，结合企（qǐ）业实（shí）际情况（kuàng）实施绩效管（guǎn）理

 

很多人将企业发展（zhǎn）过程中遇到的问题完全（quán）寄希望于绩效管（guǎn）理（lǐ）得以（yǐ）解（jiě）决，于是就随波逐流，不顾企业实际情况（kuàng）与绩效实施基础，也未考虑绩效变革项目（mù）带（dài）来的风险和障（zhàng）碍，在（zài）绩效（xiào）变革（gé）项（xiàng）目实（shí）施过程中一旦（dàn）遇到（dào）阻力和挑（tiāo）战，极易（yì）放弃变革（gé），由此带来的负面影响更为明显。因（yīn）此，在进行绩效（xiào）变（biàn）革前必（bì）须明（míng）确三点，一（yī）是（shì）清晰地界定绩效变革项目的目标与方向，客观（guān）地评估绩效变革创造（zào）的价值，同时明确绩效管理（lǐ）不（bú）是万能（néng）的，明晰（xī）在（zài）计划时间（jiān）里通过绩（jì）效变革解决的（de）主要问题和紧急问题；二（èr）是充分考虑公司实际（jì）情况和企业文化，评估绩效变革（gé）的（de）实施基础是否具备，企业文（wén）化是否符合，变革前的员工（gōng）动员工作是（shì）否做到位；三（sān）是对绩效变（biàn）革实施会面临的挑战和障碍是否有充足的准备和解决方案，任何变革都会遇到阻力，在遇到阻力的时候是否有（yǒu）足够（gòu）的支持，是决（jué）定绩效变革能否顺利推进的保（bǎo）障。以上三点是决定能否实施（shī）绩（jì）效（xiào）管理变革的第一要素。

二、制定切实可行、简（jiǎn）单易操作（zuò）的绩（jì）效管理方案

绩效（xiào）管理变（biàn）革（gé）的成功离不开务实且容（róng）易操作（zuò）的绩效管理方（fāng）案（àn）。许多企业在进行绩效变革时（shí），不顾实际，盲目引进社会流行（háng）的诸如平衡计分卡、目标管理等等绩效管理工具，这些工具本身是没有问题的，运用得当（dāng）会为企业带来极大价值，但（dàn）一（yī）旦脱离企业实际情（qíng）况，不但（dàn）没有（yǒu）积极作用（yòng），反而带来（lái）诸多负面影响。还（hái）有的企业一（yī）味追求绩效（xiào）变革一步到位，导致绩效方案（àn）复杂（zá）且难（nán）操（cāo）作，员工无法（fǎ）理解方案的内（nèi）容，甚至造成员（yuán）工思想的混乱，最终导（dǎo）致方案无法实施。因此在制定绩效管理方案时必（bì）须实现两点目标，一是切（qiē）实可行，二（èr）是简单易操（cāo）作（zuò）。如何实现这两点目标（biāo）呢？

在制定绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理方案（àn）之（zhī）前，需要对公司管理进行全（quán）面诊断，绩效管理（lǐ）往（wǎng）往涉（shè）及公司的战略、运营、流程等（děng）各方（fāng）面，挖掘企（qǐ）业管理目前存在的问题和原因，剖（pōu）析绩（jì）效（xiào）管理目前存在的问题，明确待解（jiě）决问题的（de）轻重缓急，从而确保绩（jì）效变革方案（àn）的针对性和（hé）可行性。

三、广泛发动（dòng）公司高管与各级（jí）业务经理参（cān）与绩效管理变革（gé）

在绩效管（guǎn）理（lǐ）变革过程中，充（chōng）分听取（qǔ）公司高管、各（gè）业务经理的（de）意见也至关重要（yào）。这（zhè）些人最为了解公（gōng）司的运营情况，也是绩效（xiào）管理（lǐ）方案最终执行的关键人员（yuán）。可以通过（guò）访谈、集体讨论（lùn）等多种方式与公司高（gāo）管、业务经（jīng）理（lǐ）进（jìn）行互动和沟通，引导他（tā）们积极献言献策，直入（rù）问题本质和核心（xīn），抓住关（guān）键问题，制定明确的解决方法。同（tóng）时，通过这（zhè）些沟通工作，促使公司上（shàng）下达成共识，也为将来绩效（xiào）管（guǎn）理方案（àn）的顺利推（tuī）进打下坚实的基础。

四、明确绩（jì）效管理组织责任体（tǐ）系，确保（bǎo）职责清（qīng）晰，分工明确

清晰的绩效管理组织责任（rèn）体系（xì）是成功实（shí）现绩效管理（lǐ）变革（gé）的关键之一。绩效管理（lǐ）是“一把手（shǒu）”工程，需要公司一把（bǎ）手明确公司的绩（jì）效变（biàn）革方向，同时（shí）下定决心，积极（jí）处理绩效变革中遇（yù）到的阻力和挑战，给予（yǔ）绩效变革包括人（rén）力、物力、财力（lì）等充足的资源支（zhī）持。作为人力（lì）资源部门（mén），必须明确自（zì）己（jǐ）是（shì）企业（yè）的人力（lì）资源管理（lǐ）专家（jiā）角（jiǎo）色，同时要（yào）使自己成（chéng）为公司和各（gè）业务部门的“业（yè）务合作伙伴”，通过与其他部门（mén）的（de）通（tōng）力（lì）合作，实现公司的共同目标，实现自身管理价值，从（cóng）而得到公司和其他部门的认可。各业务经理（lǐ）需（xū）要真正履行业绩管理职责，围绕公司目标，提升（shēng）部（bù）门和（hé）员工绩效。

绩效管理变革是（shì）个（gè）循序渐进和持续（xù）优（yōu）化的过程，正确（què）理解绩效（xiào）变革的目的与意义、注重绩效方案的切实可行、广泛发动（dòng）员工参与绩效变革、明晰绩效组（zǔ）织（zhī）责任体系都是（shì）绩效管理（lǐ）变（biàn）革（gé）成功的关（guān）键（jiàn）要素（sù），同时需（xū）要公司上下（xià）坚定变革决心，鼓足变革勇气（qì），取（qǔ）得变革成果阶段性里程碑，不断激励员（yuán）工再接再厉，才能巩固绩效变革成果，持续提升公司业绩与（yǔ）员工绩效！

作者：米兰和麦肯咨（zī）询助理顾（gù）问贺耀东