一、绪论

在当今的（de）市场（chǎng）经济（jì）环境下，国有企业（yè）之间的竞争越（yuè）来越激烈。现今，随着社会和经济的飞速发展，国有企业想在如此（cǐ）激烈的市场竞争中得到稳定优秀的生存和发展，就要使高（gāo）效的（de）人力资源（yuán）和高效（xiào）的（de）员工绩效考核（hé）制（zhì）度相（xiàng）结合，以（yǐ）此来（lái）促进企业管（guǎn）理的优化，激发员工（gōng）的积极性（xìng）和创（chuàng）造力，以（yǐ）便更好（hǎo）地完成组（zǔ）织的目标、达（dá）成组织愿景。其中，很（hěn）重要的一（yī）个环节（jiē）就（jiù）是员工的绩（jì）效考核，因为个人的绩（jì）效结果不仅关系（xì）到每一个员工的自身利益，也关系着国（guó）企本身的长远（yuǎn）发展，这对企业的发展具有巨大意义。同时，国有企业（yè）的绩效考核结果对于确定企业员工的薪金（jīn）报酬（chóu）、发放（fàng）的奖金及（jí）职务的（de）调整变（biàn）动等方（fāng）面都具有直接的影响，不（bú）仅如此，这（zhè）还关系到（dào）国有企业的未来发展和中国经济（jì）的未来前景。为了国（guó）有企业（yè）的（de）长期发展，必须对国有企业（yè）员工绩效考核进行改（gǎi）革。 

二、绩效考核的基（jī）本内容

1. 绩（jì）效考核的准则

一（yī）是关键（jiàn）指标的（de）准确性；二是考核内容的合（hé）理（lǐ）性；三是（shì）考核（hé）过程的公（gōng）平性；四是考核结（jié）果（guǒ）的客观性。国（guó）有（yǒu）企业要（yào）将考核结果与员工切身利益相联系，不仅要将绩效考核反映到最终结果里，还要落实（shí）到细微工作（zuò）中去。企业制（zhì）定考核（hé）的指标（biāo）后，要及时对企（qǐ）业员工进行公（gōng）示，让所（suǒ）有员（yuán）工都了解和（hé）清楚企（qǐ）业员（yuán）工绩效（xiào）考核的方式和（hé）标准。绩效考核应（yīng）利用（yòng）明（míng）确的制度化标准去衡量每名（míng）员工的工作效率，掌握员（yuán）工工作情况。因此，绩效考核体系（xì）包含的每个指标都应体现它（tā）的目的。若（ruò）绩效考核的指标自（zì）身（shēn）无法满足上（shàng）述准则，也就意味着绩（jì）效考核无（wú）存在的（de）根（gēn）本性依据。

2. 绩（jì）效考核的内容

一共有三个方面（miàn）：一（yī）是绩效方面；二是能力方面；三是态度方面。而作为国有企（qǐ）业（yè）的考（kǎo）核（hé）内容，首当（dāng）其冲的就是工作绩效，工作绩效是绩效考核中（zhōng）最重（chóng）要的内容，所以绝大（dà）部分国有企业都将工作绩效考核（hé）视为年度工作重（chóng）要的一部分。工（gōng）作能（néng）力（lì）可以从绩效考核中看出来，同（tóng）时也能看出来（lái）员工对企业的贡献程度。工作能力是（shì）指员工能否（fǒu）胜任该项（xiàng）工作所具备的素（sù）质、知（zhī）识与技（jì）能（néng），这些都可（kě）以从绩效考核中得出。工作态度就是指员（yuán）工对待（dài）工作积极或是（shì）消极，这也决（jué）定（dìng）了员工的工（gōng）作效率的高低（dī）程度，直（zhí）接影响（xiǎng）着员（yuán）工的薪资福（fú）利待遇。

3. 国有企业绩效考核的（de）工具

（1） 目标管理（lǐ）

德鲁克认为，一（yī）个组织的（de）使命（mìng）和最终目的（de）都（dōu）必须转化为目标，而总体目（mù）标则只有（yǒu）分解为更小的目（mù）标以后，才（cái）能够（gòu）被员工更容易的（de）接受和实现，并且，他认为设置的目标应当（dāng）满足“SMART”原则。在（zài）国有企业（yè）中（zhōng），关（guān）于（yú）考核目标的（de）确定，需要让老板和下属一起，根据企业的总体目（mù）标，各自制定目（mù）标，并在目标（biāo）管理的实施阶段，管理人员进行（háng）权（quán）限下放（fàng），让员工做（zuò）到自我控制，独立自（zì）主地（dì）完成各自选择并确定的工作任务，这样有利于（yú）发挥员工的主观能动性、有（yǒu）利于激励员工的工（gōng）作积（jī）极性、有利于激发员工的（de）创造性。而在国（guó）有企（qǐ）业（yè）中，目标管理的实施要（yào）注意几个先决条件（jiàn）：参与式的管理模式、组织清晰有序、及时准确的反馈总结。

（2） 关键绩效指标

关键绩效指标是指将组织战略目标逐步分析而（ér）最终产（chǎn）生的，具有可操作性，可以用以衡量组织战略实施效果的（de）关键性指（zhǐ）标体系（xì），可以达到（dào）提升（shēng）企业经营管（guǎn）理水平和经济效益的作（zuò）用。同时，企业战略目标（biāo）也可以（yǐ）被有（yǒu）利（lì）促进。关键绩效指标是一个（gè）整体性（xìng）的（de）指标体系，这（zhè）其中包含（hán）三个层次：组织、部门和个人的指标。

（3） 平衡计分卡

平衡计分卡是一个由财务、客户、内（nèi）部业务流程、学习和（hé）成长（zhǎng）等四个（gè）方面构成，用来（lái）将企业战略的总体规划转化为可以进行量化的指标，并（bìng）且（qiě）可（kě）以有（yǒu）效（xiào）地去衡量各个（gè）指标和具体（tǐ）的目（mù）标值，从而制定出与指标相对应的详细行动计划方案（àn）和预算管（guǎn）理（lǐ）表格。平衡（héng）计分卡不只（zhī）是一个对战略进行描述的工具（jù），也是平衡很多（duō）指标的重（chóng）要方法，利用（yòng）平衡计分卡是为了实现（xiàn）企业（yè）价值最大化。

随着知识经济的快速发展，绩效管理工（gōng）具正（zhèng）在逐步呈现出以（yǐ）战略为中心、多（duō）维度（dù）、多角度、多层次（cì）的发展趋势。国有企业应该清晰地认识到使（shǐ）用绩效（xiào）管理工具的优势（shì）和劣（liè）势，并结合（hé）国有企业（yè）的具体（tǐ）实（shí）际，科学合（hé）理的应用（yòng）和（hé）完善绩效管理工具（jù），以提高（gāo）企业（yè）的绩效管理水平。

4. 绩效考核（hé）对国有企业的重要性

（1） 实现人力（lì）资源最佳配（pèi）置

目前现代国（guó）有（yǒu）企业的（de）公司规模（mó）宏大，数（shù）量多，所以设置的岗位也很多，不（bú）利于单位组织的改革发展。通（tōng）过绩（jì）效考（kǎo）核可以更明了的看到员工的优势和长处（chù）。对员工进行绩效考核还能够为企业创造更（gèng）高的经济效益，并且（qiě）对（duì）员工（gōng）自（zì）身的发展也有一定的好（hǎo）处。

（2） 实现（xiàn）按（àn）劳分配竞（jìng）争机制

现如今，由（yóu）于私人企业中的竞争十分激烈，所以就会导致（zhì）一系列的负（fù）面连锁（suǒ）反应，所以企业要求对员工进行（háng）绩效考核，如果员工（gōng）没有高绩效就会被淘汰或者降职，然（rán）后（hòu）导致私企中失业（yè）率较高，会（huì）出现较为严重的抵触情绪（xù），工作稳定性（xìng）差，这（zhè）与国有企业（yè）中工（gōng）作稳定、薪金稳定形成对比。国有企业工作情况相对稳定，这样（yàng）就会导致国（guó）有企（qǐ）业（yè）员工消极（jí）怠工，会（huì）严重（chóng）影响（xiǎng）经济效益。

（3） 充分挖掘人（rén）力资源价值

进（jìn）行绩效考核可以有（yǒu）效发掘（jué）员工的优点和长处，通过绩效考核可以将员工分配到他自己擅（shàn）长的领（lǐng）域和岗位去，为他个人的价值（zhí）实现（xiàn）和企业的经济收益达（dá）到最大。如果有“双担”人员，则（zé）可以让身（shēn）兼数职的人来为企业创造更大的价值（zhí），进一步提升其职业认同。

三、国（guó）有企业绩效考核的现状及存在问题

1. 绩（jì）效考（kǎo）核体系目标尚（shàng）未明确

我国目前（qián）国有企业所运用（yòng）的（de）绩效考核体系存（cún）在问题，首先就包括（kuò）没有明确制定绩效考核目标，这就导致（zhì）绩效考核目（mù）标所（suǒ）具有的针对（duì）性不强、有效性不（bú）充分。同（tóng）时，这也会导（dǎo）致制（zhì）定的绩效考核目标的客观（guān）科学性（xìng）不丰富，可能（néng）会使绩效考核呈现（xiàn）的最终结果的参考性不够。绩效考核的（de）主题目标不明会令员工反感。当前企业在绩效管理和评价中（zhōng）仅是针（zhēn）对绩效指标来完成（chéng）对工作的评价（jià），无法真正指（zhǐ）导企业（yè）的发（fā）展和经营（yíng）工作。

2. 管（guǎn）理理念较为传统

现在还（hái）是有很多国企的绩（jì）效考核方法和理念较（jiào）为传统，不敢引进新兴的（de）管理理念和方式（shì），导（dǎo）致（zhì）绩效管理思路较（jiào）为传统，与（yǔ）新时代企业发（fā）展需求有一定的脱节。这样不能解决（jué）员工在工作（zuò）中出现的问题，也（yě）不能（néng）及时发现员工的绩效（xiào）差异，不能进行有效管理。如此（cǐ）便会出现绩（jì）效考核（hé）结果无法有（yǒu）效体（tǐ）现员工的实际情（qíng）况，进而影响人力资源管理效果。

3. 考（kǎo）核制（zhì）度不（bú）够完善

完善（shàn）的考（kǎo）核制度是保障绩效考核效果的重要基础，对考核过程（chéng）进行科学规范，但当前的考核制度建（jiàn）设相对滞后，缺（quē）乏长效管理机制，无法根据实际管理情况对相关规章制度进行及（jí）时调整（zhěng），无法（fǎ）对考核工作提（tí）供有效的制度保障。很多国企虽然（rán）设置了考核制（zhì）度（dù），但（dàn）是缺（quē）乏监督（dū）环节（jiē），这（zhè）样的（de）员工（gōng）绩效考核如果缺失了其他部门进行辅助、支持和（hé）监督，就算已经制定了有效（xiào）的考核指标和内容，也依（yī）然无法达到理想（xiǎng）的效（xiào）果。

4. 考核（hé）结果的（de）利用率不（bú）高

绩效考（kǎo）核（hé）结果是（shì）人力资源管（guǎn）理的重要依据，但（dàn）在实际的管（guǎn）理活（huó）动（dòng）中（zhōng），考（kǎo）核结（jié）果的利用（yòng）率较低，无（wú）法将绩效考（kǎo）核与其他管理活动进行有效结合（hé），不利于（yú）绩效考核价值的高效实现。绩效考核的结果和现实的联（lián）系不紧（jǐn）密，就不能将（jiāng）结果运用到员工培训、职（zhí）位晋升等管理活动（dòng）中。国有（yǒu）企（qǐ）业在进行绩（jì）效考核之后并没有（yǒu）对员工公布（bù）考核结果，很多（duō）员工经常质疑其真实性，这样的绩效考核的反馈利用（yòng）率不高、绩（jì）效考核（hé）的作用（yòng）发挥不全（quán）面。

5. 考核过程（chéng）缺少沟通机制

考（kǎo）核（hé）过程缺少沟通机制考（kǎo）核过（guò）程的交流与（yǔ）沟通，对企（qǐ）业绩效考核的（de）有效实施起着至（zhì）关重要的作（zuò）用。国有企业中，管理层次繁（fán）多冗长，这就使得管理层和员工之间、管理层和管理层之（zhī）间的沟通出现问题，从而导致有（yǒu）关（guān）绩效考核的信息传递也会出现问题（tí），最终（zhōng）使员工无法（fǎ）在（zài）绩效考核中找准自己的位置、不足（zú）之处、改（gǎi）进方（fāng）面和个人价值（zhí），更无法（fǎ）从绩（jì）效考核中得到自我成就感和满足感（gǎn）。绩（jì）效考核中缺少沟通机制（zhì）的话，在（zài）很大程度上影（yǐng）响了考（kǎo）核对员（yuán）工指导作用的发挥。

四、国有企（qǐ）业员（yuán）工（gōng）绩效考（kǎo）核优化措施

1. 明确绩效考核目标

绩效考核的第一步就是要（yào）明确绩（jì）效考核目标，只有先（xiān）将绩效（xiào）考核的目标确定了才会有计划和分（fèn）析。国有企业绩效考核要想建立一个完整（zhěng）的考核（hé）体系，就首先要结合（hé）企（qǐ）业的实际情况，再和（hé）部门、管理层和员工层进（jìn）行充分沟通的（de）基础上，根（gēn）据每个部门（mén）的不（bú）同（tóng）特点（diǎn）因材施教做出（chū）不同（tóng）的考核指标（biāo）。适时引入市场化激励机制，注重结果性指标（biāo）与过程性（xìng）指标的均衡，定性（xìng）指标与（yǔ）定量指标的平衡（héng）。不仅如此，企业内部还（hái）应当根据具体实施反应进（jìn）行适当调整（zhěng），加强（qiáng）部门之间的联系沟通，适时修订目标和指标，调整校（xiào）改考核方（fāng）案并（bìng）确定绩效目标。

2. 更新管理理念

作（zuò）为（wéi）国有企业，不应当死守（shǒu）规（guī）矩（jǔ），应当引进（jìn）新型管理方式，创新管理理念。随着时代的发展和知识的进步（bù），新员（yuán）工的认知创（chuàng）新也在（zài）不断更迭。作（zuò）为国有企（qǐ）业，应当跟（gēn）进时代的步伐，将（jiāng）新员工的新风尚（shàng）融入到管理（lǐ）理念（niàn）当中，循序渐进。管理理念的创新还需（xū）要以满足大（dà）多数（shù）人的需求为基（jī）础，才能达到创新管理理念的（de）最大满意度。

3. 建立完（wán）善的（de）绩（jì）效考核机制

企业在（zài）对（duì）员工（gōng）进行绩效考核时需要多角度地看待问（wèn）题（tí），考核的基本指标就是工作人（rén）员是否（fǒu）能够按时按量地完成（chéng）每天的（de）工作内容，保持绩效考核机制的活力（lì）与健康。通（tōng）过（guò）制定（dìng）明（míng）确的规章制度，为绩效考核提供一定的参考标准。从（cóng）绩效考核的人员（yuán）挑选、机（jī）制的流程制定、绩效（xiào）目（mù）标的确（què）定、绩效考（kǎo）核结果的分析（xī）、考（kǎo）核结果的利用价值等方面，都要形成一套（tào）完成流畅的绩（jì）效（xiào）考（kǎo）核机制。混乱（luàn）的考核机（jī）制（zhì）只会导致（zhì）考（kǎo）核的不准（zhǔn）确性更大，结果（guǒ）的（de）可利用部分更低，终究会是一（yī）场绩效考（kǎo）核的闹剧。

4. 加强绩效考核（hé）结果（guǒ）反馈

当绩（jì）效（xiào）考核完成之（zhī）后，要注（zhù）意绩效考核的反（fǎn）馈结（jié）果，这样有利于员（yuán）工（gōng）根据自己的绩效考核结果（guǒ），发现自己的（de）不足之处，进行调整或（huò）更（gèng）改，从而提高自我能力和（hé）工作效（xiào）率。国企（qǐ）内部（bù）管理人员应当协同负责（zé）考核的人员，根据考核结果对此次考核过程进行及时（shí）复盘，便于落实考（kǎo）核结果的反（fǎn）馈应用。在绩（jì）效考核结果（guǒ）的奖惩中，对于表现不错、过（guò）往对企业公司有重大（dà）贡献（xiàn）的员工需要进行（háng）奖（jiǎng）励，使（shǐ）员（yuán）工能够在工作中发挥出自己更大的（de）能（néng）力（lì）和价值，为企业的运（yùn）行提供更大的动力。对于表现情况不太（tài）好的员工，要及时进行沟通了解（jiě）情况，采取相应的处理（lǐ）方法，加（jiā）强管（guǎn）理。在员工有（yǒu）绩（jì）效考核相关疑（yí）问时，能够（gòu）做到及时且（qiě）准确的回复。

5. 健全（quán）绩效沟通管理机制

为保障国有企（qǐ）业绩效管理过（guò）程中绩效沟通工作开（kāi）展的有（yǒu）效性，必须建立（lì）完善的绩效沟通机制，持续性（xìng）地开展绩效沟通。国有企业应该基于实际，同员（yuán）工（gōng）交流讨（tǎo）论，努力使管（guǎn）理者和（hé）员工（gōng）之间（jiān）的双（shuāng）向沟通具有一定的效果的作（zuò）用（yòng），从根本上（shàng）提高（gāo）绩效沟通的效（xiào）率、提高绩（jì）效评估（gū）的（de）结果（guǒ）反馈、更好地满足员工绩效沟通的（de）需求。在（zài）制定沟（gōu）通（tōng）机制过（guò）程（chéng）中，不根据目标（biāo）管理方法，加强每个员（yuán）工的参与度，尽量使得每名（míng）员工（gōng）都能够制定自己的绩（jì）效（xiào）目（mù）标。企（qǐ）业也（yě）要通过绩（jì）效沟通去及时（shí）地（dì）发现问题（tí），找（zhǎo）出（chū）问题原因、解决问题（tí）。与此同时，也需要企业上下根据大方向不断（duàn）调整绩效指标（biāo），最大程（chéng）度地发挥沟通机制（zhì）的积（jī）极作用（yòng），进而更好地（dì）提高组织效率。

五、结（jié）束语

国有企业的管理中（zhōng），员工绩效考核是很重（chóng）要（yào）的一部分。对员工进（jìn）行必（bì）要的绩效考（kǎo）核有利（lì）于（yú）对员工的（de）情况（kuàng）进行详细的了（le）解（jiě），通过绩效考核可以为国企的管（guǎn）理提供相应的依据，改善管理方（fāng）式，以此来调动员工的工（gōng）作（zuò）积（jī）极（jí）性。优秀的绩效考核离不开完善（shàn）的考核计划、明确的（de）考核目标（biāo）和指标，所以要明确考核原（yuán）则，优化（huà）考核体系，加强绩（jì）效考核过程中的沟通（tōng），逐步完善内部考核制（zhì）度，让员工及（jí）时（shí）了（le）解自己（jǐ）的绩效考核结（jié）果（guǒ）。高层（céng）管理人员要根据考核结（jié）果及时（shí）完善（shàn）管理方法，改进（jìn）管理手（shǒu）段，为员工的（de）个人成（chéng）长创造有利条件，让（ràng）员工（gōng）对企业有归属感、对（duì）自身有荣誉（yù）感、对（duì）工作有成就感。同时端（duān）正自己的（de）工（gōng）作态（tài）度，认识（shí）自己的不（bú）足，不断（duàn）地学习和进步，这样才能在企业中得（dé）到很好的（de）发展，实现自我价值。国有企业绩效管理（lǐ）工作与企业沟通水平的高（gāo）低有着密不可分（fèn）的联系。绩效结果的充分利（lì）用不仅能够提升各个员工的工作质量，也能体现出绩效考核（hé）的真正价值，从而（ér）提升国有企业运营（yíng）的管理（lǐ）水平（píng）。因（yīn）此要完善国（guó）有（yǒu）企业的绩效（xiào）管理沟通渠道，让员工能通（tōng）过多种方式（shì）表达自己（jǐ）的（de）想法，推（tuī）动国有企业管理成效的提升，促进国（guó）有企（qǐ）业整体（tǐ）水平的提高。