在企业发展过程（chéng）中，人力资源是现代化（huà）企业中（zhōng）的（de）重要（yào）战略要素。在企业人（rén）力（lì）资源（yuán）管理工（gōng）作中，岗（gǎng）位（wèi）分析尤为重要。岗位（wèi）分析是对企（qǐ）业各（gè）个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属（shǔ）关系、劳动条件和环境，以及（jí）任职人员（yuán）的知识、技能等承担岗位（wèi）任务（wù）应（yīng）具备的资格条件所进行的（de）调查、系统分析（xī）与研究，并由此制定岗（gǎng）位（wèi）规范、岗位说明书等人力资源管理文件的过程。在岗（gǎng）位分（fèn）析工作（zuò）中（zhōng），对（duì）职能设置进行辨别和认定，将岗位分析结（jié）果作为指导依据，有利于促进人力资源管理工作顺利开（kāi）展，提升人力（lì）资源（yuán）管（guǎn）理效率。

一、企业人力资源管理中开展岗位分析（xī）工作的有效方法

1. 访谈（tán）法。目（mù）前，在（zài）岗位（wèi）分析工作中，访谈方法的应用频（pín）率较高。对于企业（yè）的管理层和领（lǐng）导层（céng），能够（gòu）在（zài）企（qǐ）业发（fā）展阶段（duàn），借助访谈法的形式，掌握企（qǐ）业员（yuán）工的日常工作状（zhuàng）态，得到普通（tōng）方法无（wú）法了解的信息。如：员工心理、思想、工作等状态（tài），或者员（yuán）工对企业（yè）发（fā）展的总（zǒng）结（jié）与反馈。在人（rén）力资源管（guǎn）理工作中，对（duì）于上述信息的整（zhěng）合，便于管理人员了解岗（gǎng）位信息。

2. 职位实（shí）践法。人力资源管理工作人（rén）员通（tōng）过访谈分析的岗位，进（jìn）行（háng）工（gōng）作实践，采用综合分（fèn）析的（de）形式，总结岗位工作信息（xī）。因为工作人员能够（gòu）切（qiē）身体会（huì）工作内容、工作环境等工作（zuò）信息，所以得到的岗位信息更加准确。但（dàn）是（shì）此方法仅（jǐn）适用于（yú）比较简单或（huò）者通（tōng）用型工作岗位（wèi），对（duì）于专业性比较强（qiáng）的或者技术型岗（gǎng）位，人（rén）力资源管理工作者则很（hěn）难去体会（huì）实践（jiàn）。

3.关键事件（jiàn）分析（xī）法。在企（qǐ）业人力资源管理工作中，管理人员在收集岗位分析结果时（shí），有时会遇到因（yīn）为工（gōng）作（zuò）过于琐碎繁杂（zá），员工对个人所负责（zé）的工作（zuò）内容不十分清楚，难以明确掌握工作职责，对工作岗位中的技能要求，缺乏正确、全面认（rèn）识（shí）的情况。这时可以采（cǎi）用关（guān）键事件（jiàn）分（fèn）析法，如向员工了解“在日常工作中，遇到的最难解决的问题是什么（me）？”针对相关关键事件（jiàn）类（lèi）型，引导员（yuán）工探（tàn）讨解（jiě）决对策，对员工的（de）能力和素质等方面（miàn）进行分（fèn）析，通过对上述元素有效整合，对工作岗位进行合理的分析评定。

4. 问（wèn）卷调查法。在岗（gǎng）位分析过程中，采用问卷调查的（de）方式（shì），能（néng）够彰显技术（shù）方面的优势（shì）。在使用问卷调查（chá）法时，能够结合所需要了解的信息，将其详（xiáng）细罗列出（chū）来（lái）。员工在（zài）回（huí）答（dá）过（guò）程中，能够具备准（zhǔn）确、高效的特点，可以提高岗位工作分析效率（lǜ）。但（dàn）是，由于问（wèn）卷（juàn）调查的问题是固定（dìng）的，缺乏现场（chǎng）沟通的灵活（huó）性（xìng），因此（cǐ），需要注意（yì）问（wèn）卷问题的合理性和科学性。

岗位分析（xī）的方法还（hái）有观察法、工作（zuò）日志法、材料分析（xī）法、专家讨论法等，可（kě）以根据实际情（qíng）况使（shǐ）用。

二、岗位分析在人力资源管（guǎn）理中的运用

1. 在人力资（zī）源规划方面。人（rén）力资源规划在人（rén）力资源（yuán）管理工作甚至整个企（qǐ）业管理工作中，都十（shí）分重要，一个企业的人（rén）力资源规划，预示着企（qǐ）业的（de）人力资源发展方向，为企业发展（zhǎn）提供有力支撑（chēng），与企业发展战略相适应。制（zhì）定（dìng）适合企（qǐ）业发展的（de）人力资源（yuán）规划（huá），需要先全（quán）面（miàn）了解企（qǐ）业（yè）人力资源的状况（kuàng），包括组织机构的组成、组（zǔ）织（zhī）内的工作任务，需要设立多少（shǎo）个岗（gǎng）位，掌握每个职位的工作职责和隶属关系（xì），使其符合管理工（gōng）作要求。因此（cǐ），需要通过（guò）初步的岗位分析，对企业（yè）人（rén）力（lì）资源需求（qiú）做出预测，为制定人（rén）力资源规划提供充足的（de）参考依（yī）据。岗位分析是（shì）人（rén）力（lì）资源规划的基础，通过岗位分析，搭建出企业（yè）人力资源（yuán）框架（jià），从（cóng）而制定企业（yè）人力资源规划。

2. 在人员的（de）招（zhāo）聘（pìn）与配置（zhì）方（fāng）面。随着（zhe）企业的（de）发（fā）展壮大，或（huò）者在（zài）员（yuán）工（gōng）自身原因的影响下（xià），造成人才流失（shī）、短缺等问题，需要不断地招（zhāo）募（mù）和补充人才。招聘者为（wéi）了（le）雇佣合（hé）适的专业人（rén）才，需（xū）要通过岗位分析，确定各岗位的任职条（tiáo）件、工作职（zhí）责等，为招聘、选拔、决策（cè）等环节提供基础指导，有效提升（shēng）人才（cái）招聘和配置的（de）工作效率，确保（bǎo）人（rén）才（cái）选拔环节的准确性，减少企业招聘的风险，避免招（zhāo）聘和选择存在盲目（mù）性和任（rèn）意性。

3. 在（zài）人才培训与（yǔ）开（kāi）发（fā）方面。培（péi）训是（shì）企业（yè）根（gēn）据自身（shēn）发展（zhǎn）和员（yuán）工能力素（sù）质情况，对任职者进行有计划的（de）培养（yǎng）训练，以提高员工知识、技（jì）能（néng）、态（tài）度（dù）等方面的能力，使员工能够适应工作需要的过程，其目标是使员工（gōng）学（xué）会专（zhuān）业知识，提高工作技（jì）能，提升个人品质（zhì），以便促进个人（rén）综合素质水平（píng）的提高。通过岗（gǎng）位分析，管理人员（yuán）能够清楚了解任职者的（de）技能、知识和素质与所（suǒ）任岗位的（de）职责要求（qiú）、任职条件是否匹配以及存在的差距，找出员（yuán）工从事所在岗（gǎng）位工作需要提升的能力素质和知识要求（qiú），以协（xié）助员工制定有（yǒu）针对性的（de）培训计（jì）划，使企（qǐ）业的培训更（gèng）加（jiā）专业、有效，更（gèng）好地发挥（huī）培（péi）训教育的作（zuò）用。因此，岗位分析对有针对性地（dì）开展员工培训十分重要，通（tōng）过（guò）岗位（wèi）分析，制定有（yǒu）针对性的培（péi）训计划，能够（gòu）提升培（péi）训效果。

4. 在绩效（xiào）考核方面。绩（jì）效考核（hé）是（shì）将任职（zhí）者（zhě）在企业工（gōng）作中的工作目标、工作标（biāo）准，与其实际工作成果相比较，对工作效果（guǒ）及（jí）工作业绩进行评估，并且反馈给员工的过程，最终要（yào）通过（guò）考核（hé）结果反（fǎn）馈，使员工找到工作中的不足，进行（háng）改进（jìn），以达到提升工作效能的目的。由岗位分析结果（guǒ）所构（gòu）成的岗位（wèi）说明书，对工作目标、工作内容、工作职责、工（gōng）作权（quán）限（xiàn）、任（rèn）职资格和条件（jiàn）等内容进行了详细、全面的描述，绩效考核可根据（jù）岗位说（shuō）明书的工（gōng）作职责（zé），对照员工工（gōng）作效果和业（yè）绩，对员工（gōng）绩效进行客观、公正的（de）考评、评（píng）定。同时，岗（gǎng）位分析形成的岗位说（shuō）明书为绩效考核（hé）提供对照依据，让员工（gōng）能够对个人（rén）工作水平，以及工作（zuò）差距，具（jù）有全面准确的认识，进而有（yǒu）针对性的改进（jìn），促进个人能力与（yǔ）水平的提升（shēng）。

5. 在薪酬（chóu）管理方面。薪酬管理（lǐ）需要具有公平性和公正性，在薪酬制（zhì）度的完善中，其主要体现在两个层面：一是内部公平，各个岗位的责任（rèn）大（dà）小、复杂（zá）度（dù）、重要度、难易度、任职（zhí）资格应当与岗位报酬相适应。二是外（wài）部公平，岗位薪酬与（yǔ）行业内同类（lèi）企业、地（dì）区员工薪酬水平一（yī）致。通过岗（gǎng）位分析，可以评估不同岗位的性质、职责大（dà）小（xiǎo）、劳动强（qiáng）度、重要及复杂程度、工（gōng）作环境、所需要的（de）任职条件，从而确定岗位的相（xiàng）对价值，岗位分析（xī）作为岗位评估的依据，是建立薪酬制度的重要依据，通过岗位（wèi）评估和岗位分析，可以（yǐ）使薪酬结构得到优化，从（cóng）而（ér）确保（bǎo）企业薪酬体系的公（gōng）平性。

三（sān）、企业人（rén）力资（zī）源管理中实施岗（gǎng）位分析的（de）注（zhù）意（yì）事项

随着企业的持续发展，在落实人力资源（yuán）管理工作时，应根据企业发展和人员变动情况，适时开展岗位（wèi）分析工作。

1. 选准工作时机，明确分析目（mù）标，精（jīng）准开展岗位分析。企业（yè）应当根据业务发展（zhǎn）和（hé）人力资源发（fā）展状况（kuàng），适时（shí）开展岗位分析，以（yǐ）通（tōng）过（guò）精（jīng）准的岗位分（fèn）析，为人力资（zī）源管理工（gōng）作提（tí）供基础依据，为企业提（tí）供（gòng）优质人才（cái）和建（jiàn）立与企业发展相（xiàng）适应的人力资源管理体系。开展岗位分析，要选（xuǎn）好时机，确定目标（biāo）。对于岗位分析工作的（de）目标设（shè）置，需要在企业整体发（fā）展过程中，从事务性和战略性（xìng）两方面出发，确保（bǎo）两（liǎng）者（zhě）比例设置的相互（hù）平衡性。通过明确（què）岗位（wèi）分析（xī）工作的主要目标，在落实该项工作时，遵（zūn）循精（jīng）准化的基本原（yuán）则（zé），确保分析方（fāng）法的有效性（xìng），选择更加（jiā）切（qiē）实（shí）有效的（de）分析方法，确保岗位分析达到预期（qī）效（xiào）果（guǒ）。

2. 基（jī）于既定（dìng）目标和所需分析岗位，选择合（hé）适的分析方法。岗位（wèi）分析方（fāng）法有（yǒu）很多种，各种（zhǒng）方法具有不同的（de）优缺（quē）点，岗位分析人（rén）员要（yào）根据设定的（de）不同目（mù）标及所要分（fèn）析的岗位不（bú）同（tóng）情况，选择不同（tóng）的（de）岗位分析方（fāng）法（fǎ），分（fèn）析方法应具有针对性。例如（rú）要对中高层管理岗位进行分析，可以（yǐ）采用访谈法，以便获得更加灵（líng）活和充分的（de）信（xìn）息；对流水线工（gōng）作（zuò）岗位可以采用观（guān）察法，更加（jiā）直观。针对不同岗位分析工（gōng）作，要制订完善的工作方案，确（què）保工作顺利开展，规避某种方法的（de）弊端，必要时（shí）可采用多种方法相结合（hé），提高岗位分析（xī）效果，同时要注意避免因（yīn）为（wéi）方法（fǎ）太过复杂，影响工作效率。

3. 制订工作方（fāng）案（àn），获得管（guǎn）理层支（zhī）持。企（qǐ）业往往对岗位分（fèn）析工作没有足（zú）够的认（rèn）识，经常忽视此项工作。获得管理层（céng）的重视和（hé）支持，可以促进各部（bù）门积极配合，有（yǒu）利（lì）于岗位（wèi）分析工作的（de）顺利开展。因此，在岗（gǎng）位分析工作开展前，要制订工（gōng）作方案，详（xiáng）细列明（míng）岗（gǎng）位分（fèn）析的（de）必要性和作用、工（gōng）作方法、工作流程等内容，确（què）立岗位分析政策方针，明确分析工作的（de）主要方向，使管（guǎn）理层（céng）认（rèn）识到岗位分析的重要性，只有得到了管理层的认可和支（zhī）持，并且有力（lì）推动，才能进一步得到员工的配合。在管（guǎn）理层（céng）和全体（tǐ）员工的共同支（zhī）持下，推动（dòng）岗位分析工作的开展。

4. 统筹协调（diào），促进（jìn）部门之间（jiān）合作。岗位分析工（gōng）作通常（cháng）需要企（qǐ）业各部门之间的合（hé）作和员工的配合（hé）才（cái）能完成。人力资源管（guǎn）理部门需要统筹协（xié）调各部门人（rén）员（yuán）和（hé）各工作事项，安排好（hǎo）工作流程和分工。岗位分析人员需要将岗位（wèi）分析（xī）的（de）工作流程、方法（fǎ）、需要员工配合的事项，向员工讲解（jiě）清楚，以便获得员工配合（hé），提高（gāo）岗位分析效率。

5. 要重视岗（gǎng）位分（fèn）析结果（guǒ）的应用。在岗（gǎng）位分（fèn）析工作实施阶（jiē）段，应做好信（xìn）息的（de）全面准确记录，由企业根据岗位分（fèn）析的最终结果，综合考虑（lǜ）各岗位（wèi）在日（rì）常工作中的实际情况（kuàng），在制定人力资源管理政（zhèng）策时，将岗位分析结果（guǒ）作为基本参考依（yī）据，坚持科学原则，制定可行（háng）规（guī）章制度，指导人力资源管理工作有序（xù）开展，对人力（lì）资源管（guǎn）理工作进行完（wán）善（shàn），确保（bǎo）岗位分析结果得到有效（xiào）应用，为企业（yè）的持（chí）续发展（zhǎn）提供制度保障（zhàng）。

四、结（jié）语（yǔ）

在（zài）企业开展人力资（zī）源（yuán）管理工作的（de）过程中，随着（zhe）岗位分析工作的落实，将其（qí）作为人力资源管理工作的重要依据十分重要。人力资源（yuán）管理人员可以根（gēn）据岗位分（fèn）析结果，制订岗位编制（zhì）计划（huá）、薪（xīn）酬政策，有针对性的开展员（yuán）工培训，组织开展绩效（xiào）考核工作，加（jiā）强现（xiàn）代化企业人才（cái）队（duì）伍建（jiàn）设，促进人力资源管理工作水平提（tí）升。同时，借（jiè）助岗位分析结果，人（rén）力资源管理人员可以为企业（yè）员（yuán）工提供（gòng）明确引导，使（shǐ）其准确掌握个人工作（zuò）职（zhí）责（zé），并（bìng）尽快了解企业（yè）未来的发展方向，以便激发（fā）员工的（de）进（jìn）取心和（hé）上进心，帮助员工成（chéng）长。