平衡计分（fèn）卡（BSC）是由卡普兰和诺顿共同创立的战略（luè）性绩效管理系统（tǒng）和业绩评价体系。近年来（lái），在我（wǒ）国企业战略管（guǎn）理越来越（yuè）受到管理层（céng）的重视，平衡计分（fèn）卡作为一种（zhǒng）先进（jìn）的（de）战略管理工具（jù）也逐渐为国内企业所接受。国内有些（xiē）集团企业虽然（rán）推行了BSC业绩评价（jià）体系，但（dàn）有相当一部分企（qǐ）业效（xiào）果不佳。本文对华润集团向其（qí）子（zǐ）公司推行（háng）的平衡计（jì）分卡（kǎ）业绩评价体系的过程（chéng）和结果进行分（fèn）析，进而（ér）从公司战略等（děng）方面分析了其成功因素，以（yǐ）期（qī）为（wéi）其他（tā）集（jí）团内部推行（háng）平（píng）衡计分卡提供借鉴。

一（yī）、平衡计分卡（kǎ）及国内（nèi）应用情（qíng）况

(一)平衡计分卡（kǎ）

       平（píng）衡计分卡是在1992年由开普（pǔ）兰（lán）与诺顿两（liǎng）位（wèi）学者共同提出的业绩评价体系，不仅能考察（chá）财务指（zhǐ）标，还能（néng）一并（bìng）用（yòng）非财务指标来衡量企业（yè）的业绩（jì），分（fèn）别由（yóu）四个角度评价企业现状：学习成长（zhǎng）角度、内部流程（chéng）角度、财务角度以及客户角度。弥补（bǔ）了早期业绩评价体系仅仅服务于短期财务目标的弊端（duān），同（tóng）时实现了财务目标和非财务目标以及短期目标与长期目标的平衡。不仅如（rú）此，平衡（héng）计分卡还将企（qǐ）业（yè）长（zhǎng）远（yuǎn）战略和绩效体系紧密结合，通过把公司宏观战略（luè）转变为具体的评价指标实（shí）现了企业（yè）的远景、发展战（zhàn）略与（yǔ）企业（yè）的（de）业绩评价的有机结合（hé）。

       相对于传统效（xiào）绩评价（jià）工具（jù）卡普兰和诺顿认为平（píng）衡计分卡有以下创新点：一是平衡计分卡把（bǎ）战（zhàn）略置于中心地（dì）位。二（èr）是平衡计分卡不仅仅是各财务指标和非财务指标的（de）综合体而且通过因果关系（xì）将其四个方面紧（jǐn）密地联系起来。三是平衡计分卡试图提供（gòng）一个能将财务资本(或有形资产)和（hé）智力资本(或无形资产)的（de）有效（xiào）配置联系起来能够创（chuàng）造价值（zhí）战略的全新框（kuàng）架。

(二)平衡计分卡在国内应用

       由于平衡（héng）计分卡的优势，我国的理论研究者（zhě）和企业管理实践者在（zài）上世纪90年代开始关注平衡积分卡理（lǐ）论（lùn），许（xǔ）多（duō）大型（xíng）国有或民营集团纷纷采用，如上海复兴实业、苏泊尔、人福（fú）科技、平安保险、中国移动和联（lián）想等。虽然平衡计分卡在引进（jìn）我（wǒ）国后（hòu）有不少成功案例，但（dàn）是大（dà）多（duō）数（shù）企业运行效果（guǒ）与预期（qī）大相径庭，最后以失败告（gào）终。具体来说，平衡计分卡在我国企业的实施失败的因素有：一是对平衡（héng）计分卡认识（shí）不足。平衡（héng）计分卡（kǎ）是一种战略性绩效管（guǎn）理（lǐ）体系。而对于我国广大的企业（yè）高层来讲，平衡（héng）计分卡仅仅是一种绩效管工具，距（jù）战略绩效管理的层（céng）次的要求（qiú）相差（chà）甚（shèn）远。二是缺乏长（zhǎng）期公司战略。平衡（héng）计分（fèn）卡的一个重（chóng）要特征是将企业战略目（mù）标（biāo）与（yǔ）员工的日（rì）常行为密切联系。而我国很多企业根本没有明（míng）确的战略目标，绩效考（kǎo）核过程缺乏必要的凝聚（jù）力。三是缺乏员工参（cān）与度，高层领导能（néng）力不（bú）欠缺。强大的（de）领导力是推行平衡（héng）计（jì）分卡核心，但（dàn）企业管（guǎn）理（lǐ）层缺大多不习（xí）惯与员工分享自己的目标和（hé）战（zhàn）略，在一定程度（dù）上导致信（xìn）息（xī）传递受阻，员工（gōng）不了解（jiě）公司长远的战略目（mù）标，工作缺乏主动性和参与度（dù）。四是缺乏配套的培训（xùn）、监控（kòng）制度。平衡计分（fèn）卡的成功实行需要完善的（de）培训机制，监控机制与之（zhī）相匹配。然而（ér），很多企业的培训机制与监控机制很薄弱，到底平衡计分卡无法顺（shùn）利实施。

        如何有效（xiào）的推（tuī）行平衡计分卡，迫切需要总结成功（gōng）因素的经验，华润集团向其（qí）两个子（zǐ）公司（sī）（华润紫竹、华润微电子）推（tuī）行平衡计分卡（kǎ）绩（jì）效管理（lǐ）体系取得成（chéng）功，本（běn）文分析哪（nǎ）些因素影响企（qǐ）业集团实施平衡计分卡，以资为其他（tā）公司推行（háng）积分卡提供经验借鉴。

二、华润集团推（tuī）行平衡计分卡（kǎ）的过程及成效

(一)华润（rùn）集团概况

       华润（集（jí）团）有限公司是一（yī）家在香（xiāng）港注（zhù）册和运营的多元化（huà）控股企（qǐ）业集（jí）团，2003年归属国务院（yuàn）国有资产监（jiān）督管理（lǐ）委员会直接（jiē）管理，被列为国有（yǒu）重点（diǎn）骨干企业。1999 年，华润集团开（kāi）始实行“6S 管（guǎn）理（lǐ）体系（xì）”。2003年，确（què）定了（le）以战（zhàn）略导向的多维视（shì）角完（wán）善业（yè）绩评价体系，引入了平衡计分（fèn）卡业（yè）绩评价体系。

(二)华润集团（tuán）向子（zǐ）公司推行（háng）平衡计分卡的步骤

1、华润微电子、华润紫（zǐ）竹概况

华润微电子。华润集（jí）团负责微电子业务投资、发（fā）展和经营管理的高（gāo）科技子公司，亦是中国本土规（guī）模和影响力最大的综合性微（wēi）电子企业之一。2004年，在微电子经历了（le）并购高潮后，公司由于整合所有业务（wù）单位的（de）效果不如预期（qī），业绩显著下（xià）滑。

华润紫竹。华润医（yī）药集（jí）生（shēng）产、经（jīng）营（yíng）和科研开发为一体的综（zōng）合性的大型制药全资骨干（gàn）企业。紫竹药（yào）业在（zài）初期就有自身的绩效管理体（tǐ）系，包括经济责任制（zhì）考核，全员绩效管理等。2006年，紫竹药业实现利（lì）润总额1.6亿元。2007年，面对国家大（dà）幅度的（de）药品降价（jià），医（yī）疗政策（cè）不断变化紫竹药业内部战略的不（bú）平衡（héng），局部的突破难以支撑（chēng）整体的协调一致。

2、两子公司推行（háng）平（píng）衡（héng）积分卡的步（bù）骤及成效

华润微（wēi）电（diàn）子推（tuī）行（háng）平衡计分卡的（de）步骤

（1）确定公司（sī）宏观战略规划。成本领先是微电子的总战（zhàn）略，随后在客户价（jià）值方面，公司选择以高（gāo）性价比（bǐ）为中心，又以此为基础，明确了内部流程方（fāng）面的战略目标，最（zuì）后制定了学习和成长（zhǎng）方面战略方向。

（2）具体制定BSC体系。为了兼顾战略驱动（dòng）性以及财务指（zhǐ）标与非财务指标的（de）平衡，并且同时关注公司软硬性指标的平（píng）衡，微电子以学习成长、内部流（liú）程、财务（wù）以及客户四个角（jiǎo）度的战略重点为（wéi）标（biāo）杆（gǎn），制定了数（shù）十个BSC衡（héng）量指标。

（3）细化落（luò）实战略。将公司的宏（hóng）观战略通过BSC指标体（tǐ）系细化到集团下属的利润（rùn）中心以及职（zhí）能部（bù）门，最终细化（huà）到（dào）达（dá）员工层面。落实过程（chéng）需要（yào）强调（diào）各（gè）个利（lì）润中心（xīn）和职能部门、职能部（bù）门之间的战略协同作（zuò）用，从（cóng）而形成战略的纵向分解和（hé）横向（xiàng）的协同，促（cù）进微电子（zǐ）战略目标的达成。

华润（rùn）紫竹（zhú）推行平衡计分（fèn）卡的步骤

（1）制定公（gōng）司（sī）层面战（zhàn）略规划。紫竹制药确定（dìng）以（yǐ）生殖（zhí）健康为主导的公（gōng）司（sī）战略（luè），于此同时还要（yào）时刻关注医药（yào）行业发展趋（qū）势以及消费者需求变化，努力推进专科治疗药（yào）的发展。

（2）制定具体指标（biāo）体系（xì）。紫（zǐ）竹药业将公（gōng）司的长远战（zhàn）略细化为为相应的指（zhǐ）标，量化了公司（sī）战略。2008年1月，工作组制定了紫竹药业公司（sī）层面的计（jì）分卡（kǎ），确定了平衡计分卡学习和成（chéng）长能力、内部（bù）业务（wù）流程（chéng）、客户、财务四个角度的指标体系（xì），共38项关键绩效指标（biāo）。同年（nián）3月，为了保证（zhèng）公司总体战略的落实（shí），项目组（zǔ）又（yòu）从公司计分卡细化到部（bù）门（mén）计分（fèn）卡。

（3）协（xié）调（diào）与反馈。为了（le）保障部门之（zhī）间的有效协作，紫（zǐ）竹制药在（zài）具（jù）体执行执行平（píng）衡计（jì）分卡的过（guò）程（chéng）中，以内部配合满意度为指标来衡（héng）量部门之（zhī）间的协（xié）同作用。同时结合公司战略性指标，分析了公司（sī）外部市（shì）场环境（jìng）、内部经营情况（kuàng）以及竞争企业（yè）现（xiàn）状，明（míng）确（què）公司战略（luè）实（shí）施（shī）中（zhōng）取得的进步以及存在的障碍。

 

       华润集团首（shǒu）先选择在微电子分（fèn）部施（shī）行平（píng）衡计分卡管理，其后又选择了（le）华润紫（zǐ）竹进行推行，并在（zài）其后5年间（jiān）取得了显著的成效（xiào）。

华润集团推行（háng）平衡（héng）计分卡的（de）成效

	华润微电（diàn）子	华润紫竹
销售（shòu）收入	销售（shòu）收入增长了7倍，达到14.5亿港元。	销售收入突（tū）破（pò）8亿元，实现利润总额达到（dào）2.1亿元
战略管理体系（xì）	通过战略地（dì）图描述，将零散的（de）战略要点，梳理形成可（kě）视化的、具有内在（zài）一致性的战略规划，形（xíng）成（chéng） 了新（xīn）的KPI体系。	建立了（le）以部门员工为中（zhōng）心的业绩评价系统，保证了绩效评（píng）价体系（xì）作用的有效发挥，基（jī）于平衡计分卡思想，使（shǐ）得目标值的 确定，更（gèng）加科学、合理。
内部协同	促进了内（nèi）部协（xié）同，提高（gāo）了战略（luè）的可执行性，员工除了自觉完成直（zhí）接负责的工作之外，也能够自觉 为相关方提供支持和帮助，最终（zhōng）促（cù）成公司战略（luè）的（de）。	平衡计分卡理（lǐ）念和方法深入人心，并且（qiě）企业领（lǐng）导层（céng）全程参与了研讨，对整体要求有了很好的理解，从（cóng）而绩效文化开始形成。
其他	2005年获信息产业（yè）部“第19届（jiè）中国电子信（xìn）息（xī）百强企业（yè）”荣誉（yù）称号。	客户满意度从（cóng）72%提升到81%。

  

三、华润（rùn）集（jí）团成功推（tuī）行平衡计分卡的（de）启（qǐ）示

       近些年来，国内企业管理层日益重视平衡计分（fèn）卡的理论方法的实践（jiàn）应（yīng）用。本（běn）文以（yǐ）华润集团向其子公司（sī）推行平衡计分（fèn）卡（kǎ）的（de）案例为依据，向国内企业推行平（píng）衡计分卡（kǎ）的实践提（tí）出建议：

(一)深刻理（lǐ）解平（píng）衡计分卡

       平衡计分卡是一种战（zhàn）略（luè）性绩（jì）效管理体系，是具有很（hěn）强实操性的理论工具，建（jiàn）立平衡计分卡体系是一项（xiàng）专业性强、涉及面广的复杂（zá）工程。为（wéi）了（le）完成平衡计分卡体系（xì）的建（jiàn）设，企（qǐ）业必须加（jiā）深对平衡计分卡的了解,同时（shí）要注意操作时要注意与时俱进，避免仅将其当（dāng）做（zuò）绩效考核的手（shǒu）段。

(二（èr）)围绕战略整合公（gōng）司

       平衡计（jì）分卡的（de）核心是帮助企（qǐ）业（yè）执行长远的战略（luè），公司要形成明确的战（zhàn）略目标（biāo）、合（hé）理的衡（héng）量（liàng）指标（biāo）和具体的行动方案，然后将（jiāng）战略目标（biāo）层层分解到部门、小组以及员工个人，并强调组织整体的战（zhàn）略协同关（guān）系，形成环环相扣的管理体（tǐ）系，才能（néng）保证公司整（zhěng）体战略的实施。

(三)提高（gāo）管理层积极性、领导力和员（yuán）工参与度

       成功实（shí）施平（píng）衡计（jì）分卡需要企业（yè）管理层的参（cān）与和关注，企（qǐ）业主要负责人要坚定不移的支持，企业（yè）内（nèi）部的对接工作小组必（bì）须专业、敬（jìng）业（yè）。通（tōng）过平衡计分卡专家的培（péi）训，管理层（céng）需（xū）要具备分析问题和（hé）快速（sù）适应的能（néng）力，可以迅速做出决策（cè）来解决问题。领导者有（yǒu）了（le）企业愿（yuàn）景之（zhī）后，及时（shí）地与企业（yè）成员信息共享，让（ràng）员工接受和认可平（píng）衡计分卡，最终贯彻（chè）实践（jiàn）。

(四)重视（shì）培训机制（zhì）

      平衡计分卡的实施需要相关配套措施（shī）的有力支撑，不仅要有明（míng）确的目（mù）标导向与大量的人力、物力、财力投（tóu）入，还要（yào）配（pèi）套培（péi）训监督（dū）机（jī）制。其中，考（kǎo）核人员的培（péi）训是（shì）至关重（chóng）要的一环，工作学（xué）习上要将理论讲授（shòu）与行动（dòng）学习相（xiàng）结合。

      通过（guò）分析华（huá）润（rùn）集团的成功案例的分析，即（jí）在集团公司推（tuī）行平衡计分卡受到（dào）企业战略，管理（lǐ）层能力，员（yuán）工参与度（dù）以及配套制度完整度等（děng）因素的影响，因（yīn）此由资本雄（xióng）厚、管理经（jīng）验丰富的大型集团向其子公司推行平衡计分卡为有效途径（jìng）。