导（dǎo）读

企业要脱颖而出，迅速发展（zhǎn），CEO必须是一名优秀卓越的领（lǐng）导人，这点（diǎn）大家（jiā）都应该认同。为此，很多CEO在外面到处学习，渴望开（kāi）拓视野，提升领导力，进而优化（huà）商（shāng）业成果。

可惜不少企业的高管团队未必像（xiàng）CEO那样有（yǒu）机会或充满动力的四处（chù）学习，有些高管更适应安稳的（de）工作（zuò）状态，而（ér）非思索通过变革来提升企业竞争力。

随着CEO本人不断提（tí）升，长久（jiǔ）以往，一些（xiē）CEO会（huì）认为高管跟不上自己的想法，但要（yào）重塑企业（yè）核心竞争力达到新的战略目标，高（gāo）管（guǎn）团队必须和CEO同频成（chéng）长，而非仅（jǐn）是CEO本人孤独（dú）探（tàn）索。

谷（gǔ）歌等企业，没（méi）有人力（lì）资源部门，培（péi）养（yǎng）人才的部（bù）门（mén）叫（jiào）人才（cái）发展部（（TD，Talent development )，大（dà）量知名企业企业还（hái）专门设立了（le）组织发展OD、学习发（fā）展LD等帮助人才成长（zhǎng）的部门。企（qǐ）业教练（liàn）技（jì）术执行（háng）官（CCO）开（kāi）始（shǐ）流行，据（jù）预测，现在企（qǐ）业（yè）的人力资源及培训与职业顾问（wèn）服（fú）务（wù）将开始大幅（fú）被（bèi）企业内部教练（RICC Internal corporate coach）及（jí）专业（yè）教练（Professional Coach）所（suǒ）取（qǔ）代。

如（rú）何（hé）识别高（gāo）潜人才？如何搭建高潜人才的层次（cì）体（tǐ）系？高管教练对（duì）高潜（qián）人才（cái）能起什么作用（yòng）？推荐你阅读Shannon Wallis，Brain O. Underhill. Carol Hedly撰写（xiě）的此文，相（xiàng）信（xìn）你能从中（zhōng）找到（dào）一些真知（zhī）灼见。

-                                                     -------关苏哲（zhé），新关点创（chuàng）始人，CEO教（jiāo）练

北京（jīng）时间2018年（nián）11月（yuè）23日，微软市值（zhí）正式超过苹果，成为世界上市值最高的公司。截止（zhǐ）收盘，微软市值为7533.4亿美（měi）元，苹果市值为（wéi）7468.2亿美元（yuán）。

43岁的微软，凭什么（me）雄风（fēng）再现？

回（huí）想十年前，微软公司曾是世界科技公司的风向（xiàng）标！凭借着Windows系统，风靡世界！然而，移（yí）动互联网（wǎng）时代（dài）的到（dào）来，让这家世界顶级公司风头不再！市值一度沦（lún）为苹果、谷歌、亚马（mǎ）逊之（zhī）后！

然而，这个昔日的（de）王者，凭借着（zhe）在（zài）云（yún）计算领域的稳扎稳打，弯道超车，重新站到（dào）了世界之巅！

今天，我（wǒ）们从领导力发的角度，给大家介绍微软重振的“软实力”——微软后备“领导者（zhě）培养领导者（zhě）计划（huá）”《选自全球高（gāo）管教练第一人戈德史密斯（sī）主编的《领导力教练）一书（shū）》。

微（wēi）软公司在高潜力人（rén）才（cái）发展方面做出的巨大（dà）转变，为公司重回巅（diān）峰起到了推（tuī）波助澜的（de）作用。

在微（wēi）软（ruǎn），高潜力人才发展超越了传统（tǒng）的（de）管理或者领导力（lì）发展（zhǎn）。它聚焦于加速个人（rén）的发展，以向下一个职业阶（jiē）段迈进。

导致微软做出转变（biàn）的原因

2004年，微软在全（quán）球有超（chāo）过30个独立的高潜力人才项目在（zài）实施。这些个人项（xiàng）目与（yǔ）微（wēi）软的领导力模型并不一致，也很难（nán）扩展。而且，没有判断（duàn）高潜（qián）力人才的标准，各地（dì）区和（hé）部（bù）门（mén）独自决定他们想培养的“高潜（qián）力人（rén）才（cái）”的数量。这影（yǐng）响了公司（sī）整体的人才管（guǎn）理系统，当员工转（zhuǎn）变地（dì）域、业务或者职（zhí）能时，跨项目调动（dòng）变得很困难。因为（wéi）这些（xiē）项目各自有不同的（de）目标（biāo），全公司高潜力人才的（de）发展经历很不一致。

为（wéi）了建立未来（lái）的领导梯队，微软（ruǎn）决定转变高潜力人（rén）才培养模式，创造（zào）全（quán）公（gōng）司一致的发展经（jīng）历。

微软（ruǎn）从问（wèn）题入手（shǒu）。什么是高潜力（lì）人才？如（rú）何识别高潜力（lì）人才？未来需要多少（shǎo）高（gāo）潜力人才（cái）？最后，如（rú）何对（duì）高潜力人才进行培养？

这些问题的答（dá）案（àn）形成了（le）新的项目：微软后备“领导（dǎo）者（zhě）培养领（lǐng）导（dǎo）者（zhě）计划”。“微（wēi）软后备”是一项为高潜力人才设计的长期的领导力培养项目。“领导（dǎo）者培养（yǎng）领导者”是一种领导（dǎo）力（lì）开发理念，是指现任领（lǐng）导者以（yǐ）阶（jiē）梯式方法，为下一个职业（yè）阶段的潜在（zài）领（lǐng）导（dǎo）者投入合理的时间和（hé）资源。

微软将（jiāng）在107个国家，对超过3600位、不超过（guò）总员工4%的高潜力（lì）人才，运（yùn）用这（zhè）一领导力开发理念。在开始这一项目之前，他们需要识别（bié）高潜力人才。

识别高（gāo）潜力人才

微软充（chōng）分（fèn）利用（yòng）了企业领导力委员会在2005年的实（shí）证研究，“认识潜在人才（cái）的最大潜力”。微软将高潜力人才定义为，有（yǒu）能力、有承诺、有抱负进步到更高（gāo）职位或者（zhě）在关键角色（sè）中取得成功的（de）人

这些角色包括个人贡（gòng）献者、管理（lǐ）者（zhě）、技术和执行高管。高潜力人才与高绩效人才的区别在于，高绩效（xiào）人才能（néng）展（zhǎn）示卓越的能力，但（dàn）是无法展示或者无（wú）法在不断发展的过程中（zhōng）持续展示（shì）其进入（rù）更高（gāo）职位的承诺或者抱负。高潜力（lì）人才是（shì）高绩效人才的子集，并且（qiě）可提升到（dào）下一个层级。换句话说，并不是所有的高（gāo）绩效人才都是高（gāo）潜力（lì）人才。相对于高绩（jì）效（xiào）人才，高潜（qián）力人才必须以（yǐ）较快的（de）速（sù）度具备成长和成功以及成（chéng）为高（gāo）绩效（xiào）领导者的能（néng）力（技（jì）能和素质）、承（chéng）诺和抱（bào）负。这三方面都（dōu）是（shì）必需的，只（zhī）有那些决心在三（sān）方面都做到最好的员工才会被选中。如果他（tā）们担任冒险性的工作，这（zhè）三方面可能会暂时慢下来，因（yīn）为（wéi）他们要掌握（wò）新的技能，这是需要考虑（lǜ）的。公（gōng）司希望他们（men）能赶上来，并继续快速前进。

微软的后备层级体系（xì）

一（yī）旦高（gāo）潜力人才被识别（bié），微（wēi）软（ruǎn）将依照年龄（líng）水平（píng）和职业阶段把他们（men）分类。在以前的项目中，高潜力人才的分组（zǔ）不考（kǎo）虑职业阶段，都接受（shòu）相似的发展机会。而（ér）“微（wēi）软后备”则提供的是差异化的培养（yǎng）。这个层级的设定是（shì）为了根据具（jù）体的职位（wèi）水平和（hé）职业发展阶段的需要提供发展（zhǎn）经历。

高（gāo）潜力人（rén）才（cái）被（bèi）分为四个层（céng）级：初（chū）级个人贡献者在潜在领导层；高级个人（rén）贡献者和管理（lǐ）者在后备领导层（céng）；部门总监（jiān）、职能领导者和业（yè）务领导者（zhě）在高级（jí）经理（lǐ）层（Senior Leader Bench）；总经理和副总裁在（zài）高（gāo）级（jí）管理层（céng）(Executive Bench)。根据特定职业阶段的独特需要（yào），每（měi）个层（céng）级都有不同的关（guān）注领域。

• 高管（guǎn）后备的发展重点（diǎn）是培养企业层级的领导力和企业（yè）管（guǎn）理（lǐ）层在（zài）更大的规模、视野和复杂（zá）性下（xià）进行领导。

• 高级经理后（hòu）备的（de）重点是培养领导多（duō）个团队和职能部门的能力建立跨公司（sī）的人际网络。

• 领导者后备的重点是提高（gāo）各方面的影响力，提高战（zhàn）略执（zhí）行能力，创造卓（zhuó）越绩效，在同级群体中扩展人际网（wǎng）络。

• 潜在领导者后备的重点（diǎn）是培（péi）养更高的自我觉察（chá）能力，理解微（wēi）软业务（wù），提高交（jiāo）付结果的（de）能力。

作为全部发展经历的（de）一部分，微软提供一对一的教练和导师（shī）关系，包括一个启发最大限度地发（fā）挥个人和专业潜力的（de）思想激（jī）发流程。通过个人跟踪、教练和导师，他们（men）整合（hé）了来（lái）自多个渠道的学习资源，例如，评估反馈、当前岗（gǎng）位经验和（hé）发展优先序，以提供更（gèng）有影响力的学习（xí）经历。

教练（liàn）和导师（shī）使得（dé）高潜力人才能够：

• 掌握技能，弥补（bǔ）发（fā）展差距；

• 通过（guò）跨（kuà）领域和跨岗位的体（tǐ）验（yàn），培养对微软（ruǎn）和行业的“大画面”的理解；

• 对自我发展（zhǎn）更（gèng）有责任感（gǎn），因为（wéi）教练和（hé）导师流程是一个自我（wǒ）指导的过程。

为了在全球范围内实现微（wēi）软后备计划（huá），与外部（bù）组织进行合作是（shì）很关键的（de）。当发展计划的设计和实施结束后，微软就会搜寻合作伙伴（bàn），他们可以为（wéi）两项发展活（huó）动提供额外的专（zhuān）长（zhǎng）支持——高（gāo）管教练和学（xué）习圈。

教练是微软高潜力人才的主要发展活动

所有处于（yú）高层领导后（hòu）备层的（de）高潜力人才，在微软后备计划的（de）第一年，都会接受高管教练。

为（wéi）什么要采用（yòng）高管教练？微软认为，高管教练能为（wéi）领导者提供最有效的持（chí）续行为（wéi）培养。参与者（zhě）受到定（dìng）期的、个性化（huà）的追踪（zōng），以便在（zài）长时（shí）间里（lǐ）帮助他们实现（xiàn）行为上的改变。教练为领导者的（de）改进（jìn）努力提供了（le）第三方的（de）客观支（zhī）持。

这（zhè）里采用的（de）“高管教练（liàn）”定义是“对组织领导者的一对（duì）一培（péi）养”。虽然（rán）有不同（tóng）的（de）教练方（fāng）法，但是微软后备（bèi）计划（huá）的重点是组（zǔ）织（zhī）背景（jǐng）下（xià）的（de）领（lǐng）导者发展。教练聚（jù）焦（jiāo）于（yú）改变工作环（huán）境中（zhōng）的领导行为。

结论（lùn）

微软对于（yú）培养（yǎng）各级领导者有很强的承诺（nuò）。微软（ruǎn）后（hòu）备领导者培养项目（mù）是一个整体的、全面（miàn）的高潜力人才发展项目，包含多种学习方法，根据领导者在（zài）组织中的层级量（liàng）身打造。这项基于（yú）研（yán）究的项目设计包含了（le）评估、教练、导师、学习圈（quān）、行动学（xué）习和（hé）业务（wù）会议等（děng）环节（jiē）。

项目中包含（hán）了（le）一种期望，希望参与者将来能够回馈这一项目。随着这一项目进入第四个年（nián）头，最初的微软后备（bèi）计划参（cān）与者现（xiàn）在都是新的参与者的导师。这样，参与者会（huì）感到他们是一个社团的一部分，而这个社团始终在成长和发展，超越最初的经（jīng）验