危机之下，国企的改革再次成为焦（jiāo）点！自（zì）08年至今，从中央到地（dì）方，有一系列（liè）可圈可（kě）点的改革新举措，包括公（gōng）开（kāi）招聘国企高管（guǎn）、加（jiā）强国企高管的业绩考核、引入EVA指标等。可见政府对提升（shēng）国企效率的信念与决心（xīn）。作为顾问，4年（nián）多先（xiān）后（hòu）为数（shù）十家国企提供咨询服（fú）务（wù），其中，深刻感受国企改革（gé）的曲折，为国企改革进程（chéng）缓慢（màn）深（shēn）感痛心疾（jí）首（shǒu）！企业（yè）强大是（shì）一个国家竞争力的根本（běn），在中国，国企无疑是拥有（yǒu）优秀资（zī）源与（yǔ）变革资本的企业类（lèi）型。国（guó）企不变革，中国未（wèi）来竞争力何在？

国企改革，路在何方？本人认为，当下（xià）国企改革（gé）之关（guān）键，有以下三个关键问题（tí）需要厘清并得到有效解决：

关键问题（tí）一，国企（qǐ）的角色（sè）定位多重（chóng）。一方面，我们要求国企不能裁员，要承当（dāng）社会职能，另一方面，我们要国企有良好的（de）投资收益、确（què）保资产的保（bǎo）值增值。这样（yàng）的骑墙定（dìng）位，注（zhù）定（dìng）国企（qǐ）扮（bàn）演的经济角（jiǎo）色（sè）与（yǔ）社会角色都（dōu）不会非常出彩。长期以往，国企的（de）市场化不足、核（hé）心（xīn）竞争力模糊，最终（zhōng）也无力担当社会的责任。因此，明（míng）确国（guó）企的经济角色，是（shì）国企改（gǎi）革的源（yuán）头，否则，事倍功半！

关键问题（tí）二，国企的（de）法人（rén）治理不到位。法人治理结构的核（hé）心是董事（shì）会的定（dìng）位及经理层的有效激励（lì）和约束。但（dàn）多数国企，仅有治理结构（gòu）的形式或框架（jià），却（què）没有（yǒu）治理的实质（zhì）。普遍的（de）情况，董事会没有履行自己的职责，却在做经理层（céng）的工作。高薪招聘的职业经（jīng）理人（rén）却（què）不知（zhī）该（gāi）做什么。董事会与经理层的（de）角色定位不清（qīng）晰，导致组织的责权（quán）利不（bú）对称与不到位以及人（rén）力资源的浪（làng）费。再者（zhě），由于董（dǒng）事会（huì）履职不足，导致国（guó）企（qǐ）普遍战略缺失（shī）、决策短（duǎn）期化。究其原因（yīn），国企治理（lǐ）不（bú）到位的根源在于国企（qǐ）的角色定位。我们认为，伟大的董事（shì）会（huì）造就伟大（dà）的公司。因此，要（yào）改（gǎi）善国企治理（lǐ），首先（xiān）要明确其（qí）经济角色。唯（wéi）有经（jīng）济角色，公司治（zhì）理才显得迫切与重要（yào）。

关键问题（tí）三，国企制度（dù）流程创新表面化。“机制体制的（de）创新”已成为国企改革最响（xiǎng）亮的口号。在过往（wǎng）的几年里，不少（shǎo）大型（xíng）国企投入巨（jù）大的人力物力（lì）进行制度创新。部（bù）分（fèn）国企通过与咨询公（gōng）司的合作，采购了世界（jiè）上先进（jìn）的管（guǎn）理技术或工（gōng）具。制度执行的成效（xiào）如何？本人认为，多（duō）数制度的创（chuàng）新仅停留（liú）在表（biǎo）面，没有得到（dào）执（zhí）行，效果与企业的投入（rù）不相符。制度发挥作用的前提，是企业关注（zhù）业绩与优（yōu）胜劣汰。而在（zài）目前的（de）国企（qǐ），人是（shì）不（bú）能淘汰的。因（yīn）此，没有负激励的组织（zhī）也就没有正激（jī）励（lì），久（jiǔ）而久之，制度流程就形同虚设（shè）。

总而言之，国企改革之路（lù）不易（yì）！需要从结构上（shàng）厘清问题之（zhī）关键，才能抽丝剥茧，找（zhǎo）到成功的路径！

                                                                                                                                 作者:米兰和麦肯咨询总经（jīng）理 朱章女士