执行力是企业准确把握现实（shí），并根据现实（shí）采取系统化行动的能力。它是一（yī）个系统的概念。核心竞争力是在一个组织内部经过（guò）整合了的（de）知识（shí）和技能，尤其是关于怎（zěn）样协调多（duō）种生产技能和整（zhěng）合不（bú）同技术的知识和技（jì）能（néng）。核心竞争力（lì）具有（yǒu）以下特征（zhēng）：（1）学不到——不可模仿性；（2）买不来——不可交换（huàn）性；（3）偷不去——不可转移（yí）性；（4）拆不走——不可分割性；（5）离不了——不可或缺性。从某种意义上讲，执行力（lì）也是一种核心竞争力。

 

一、企业成长必须不断提（tí）升（shēng）执（zhí）行（háng）力（lì）

 

世界（jiè）500强的平均（jun1）寿命周期为（wéi）40年（nián），欧洲和日本企业为12年，我（wǒ）国企业为5年，为什么呢？关键（jiàn）是执行力的持续问题，因为在企业（yè）成（chéng）长的各个阶段，执行力的积累（lèi）和持续起着（zhe）非常关键的作用。a

 

企业的成长分为三个基本阶段：求生存阶段、制度化阶段、文化化（huà）阶段。在求生存（cún）阶（jiē）段，企业执行力主要体（tǐ）现在（zài）开（kāi）拓（tuò）市场（chǎng），站稳脚（jiǎo）跟（gēn）；在制（zhì）度化阶（jiē）段（duàn），企业执（zhí）行力主（zhǔ）要体现在搭（dā）建规范（fàn）化的管理和制度平台，制度化是企业（yè）可持（chí）续发展的基础。在这个阶段灵（líng）活性和包容性有（yǒu）限（xiàn），制（zhì）度化（huà）阶段（duàn）必（bì）须过渡到文化化阶（jiē）段企业（yè）才能在执行力（lì）上提升到一个新的阶（jiē）段；在文化化阶段，主要通（tōng）过文化来管理企业，这是成本最低的一（yī）种方式，而且是最具有约束（shù）力和开拓力的管（guǎn）理方式，文化的执（zhí）行力是执（zhí）行力最基础的平台。企业（yè）的成长过程使企业的执行力不可（kě）能一下子达到多高，它必须是一（yī）个不断（duàn）提升和积累的过程，没（méi）有执行力的积累不断提升，以及战略转折时的执行力再造（zào），企（qǐ）业的成长就没有（yǒu）持续性。

 

企业在持续发展过程中，执行力也要有（yǒu）相应（yīng）的传（chuán）承过程（chéng），执行力（lì）的传承包括人的传承和市场（chǎng）的（de）传承（chéng）。执行力的（de）传（chuán）承首先（xiān）体现在（zài）整体的传承，但更关键的传承体现在企业家（jiā）和（hé）管（guǎn）理者的传承上：市场的（de）传（chuán）承主要（yào）体（tǐ）现在顾客的传承（chéng）上，老顾客怎样保留，新顾客（kè）怎样吸引，都是企业（yè）执行力传承（chéng）的目的和结果。如（rú）果一个企（qǐ）业不开拓新的市（shì）场，传（chuán）承下的老顾客逐步萎缩，企业失去的（de）不仅仅（jǐn）是眼前应获得的利（lì）益，更将失去（qù）企业的未来（lái）。

 

二、知识经济要求（qiú）企（qǐ）业（yè）提升执行力

 

在知识经（jīng）济时代，随着（zhe）经济（jì）全球化和信息技术、网（wǎng）络技（jì）术的发展（zhǎn），加剧了企业间的竞争（zhēng），信息技术、互联网技术的发展（zhǎn）给（gěi）企业带来了低（dī）成本、快（kuài）捷和海量的信息收集方式（shì），使得（dé）基（jī）于信息充分性的管理（lǐ）决策（cè）和决策执行发生（shēng）了（le）革（gé）命（mìng）性的变化，因而要求企业（yè）创新观念、转变管理模式和提升执行力。

 

据统计，美国最大（dà）500家企业平均（jun1）进入的主（zhǔ）业领域：20年前是4.3个，当前是1.2个。市场地位的增强（qiáng）正在从领（lǐng）先（xiān）纵向（xiàng）一体化的垄断经营转（zhuǎn）向追（zhuī）求专业化的全球经营，因而企业应该加速提（tí）升执行力，做（zuò）到在价值链（liàn）上（shàng）的某（mǒu）一环节具有不可替代性。

 

在知识经济（jì）模（mó）式下（xià）优（yōu）秀企业将（jiāng）资源（yuán）集中（zhōng）于核心（xīn）技能、核心（xīn）领域（yù）、核心（xīn）组织（zhī）、核（hé）心竞争力（lì），其余的要么出售，要么外包出去，然后通过核心竞（jìng）争力去（qù）控制（zhì）其（qí）网络。利用信息技术营造执行力的技术平台，把（bǎ）企业（yè）做大做强。

 

企（qǐ）业（yè）价值增值的源泉正在从物力资源转（zhuǎn）向（xiàng）人（rén）力（lì）资源。传统管理会计有（yǒu）如下误区：把（bǎ）人力（lì）资本投（tóu）入（rù）看作直接人工费用，把研（yán）究开发费用看作期间费（fèi）用；而成本和（hé）费用是减利（lì）因（yīn）素，当前管理的（de）实际证明，人力（lì）资源和研究开发投资（zī）是回报最高的投资。使上述两种投（tóu）资产生高回（huí）报的关键是管理，管理的（de）关键是执行力。

 

三、改革传统层级结构要求（qiú）执（zhí）行（háng）力（lì）再造

 

传统的（de）职能部门的划分和层级结构会造成如下弊端：（1）部门分（fèn）工往（wǎng）往使各（gè）部门（mén）把部门利益（yì）凌（líng）驾于组织利益之上（shàng）；（2）各部（bù）门只完（wán）成整体工（gōng）作的一部分，不对整体工作负责；（3）部门（mén）分工和层级结构对（duì）信息交流及沟（gōu）通有效性造成障碍；（4）部门分工（gōng）和层级（jí）结构造成市场压力衰（shuāi）减，从而减弱了抗市场风险（xiǎn）能力；（5）部门（mén）分工和（hé）层级结构造成管（guǎn）理（lǐ）部（bù）门监督机制减弱，执行效力衰减；（6）部门分工（gōng）和层级结构价值衰减和成（chéng）本上升。

 

这种结构对执行力（lì）的割（gē）裂，严重损害了企（qǐ）业的（de）执（zhí）行（háng）力，使（shǐ）企业成本（běn）上（shàng）升，执行力度、效力、速度、灵敏性下降，所以（yǐ）必须再造提升（shēng）企业执（zhí）行力（lì）。

 

四、执行力是企业文化（huà）的核心（xīn）问题

 

文化是企（qǐ）业成（chéng）长的灵（líng）魂。文（wén）化的（de）作用靠执行来（lái）体现，公司的文化要解（jiě）决如下几个问题，每（měi）个问题都必须使执行贯穿始终，即文化（huà）必（bì）须（xū）有执行性。（1）公司该做什么（me）？任何企业发展战略都在于具（jù）体的（de）行动，都在（zài）于日常行为和日积月累；（2）公司如何（hé）做你要做的？真正（zhèng）优秀的企（qǐ）业（yè）文化一定是明（míng）白如何做（zuò）好自（zì）己（jǐ）所（suǒ）做的事，如何正确地（dì）实践自己的宗（zōng）旨和（hé）目标，而“如何做”的（de）关键因（yīn）素就是执（zhí）行力；（3）决定（dìng）公司需要谁？经世界权威机构调查（chá），成功的（de）企业20%靠策略（luè），60%靠各级管（guǎn）理（lǐ）者的执行（háng）力，另外20%取决于其它不可（kě）控因素。企业文化的（de）核心（xīn）问（wèn）题不（bú）仅仅是增强凝（níng）聚（jù）力的（de）问（wèn）题，而是凝聚（jù）力如（rú）何转化为执行力的问题。

 

企业（yè）执（zhí）行力无一不带有企业文化的烙（lào）印，因（yīn）而执行（háng）力不（bú）是简单对（duì）管（guǎn）理者的考核（hé），企业文化建设是一（yī）个（gè）系统的工程，在这个复杂的系统中（zhōng），人（rén）是企业文化的基本载体（tǐ），制度（dù）是（shì）文化的体现，执（zhí）行是制度和人的集（jí）中表现，制度的约束机（jī）制（zhì）和人的行为导向结果是执行效力的重要内容。企（qǐ）业管理者要通过自身的以身（shēn）作则和组织（zhī）行为让执行渗透到企业（yè）文（wén）化（huà）中去，形成执（zhí）行型企业文化。同（tóng）时执行必须（xū）渗透到企业回报系统和（hé）行（háng）为准则系统，才具有可持续性。没有回报系统和行为准则的对企业文化的贯彻（chè），执行（háng）性文化就不可（kě）能成为（wéi）企业和员工的基本思想和（hé）行为。必须通过企（qǐ）业的制（zhì）度、文化和相应措（cuò）施让执行成为员工的（de）习惯，成为（wéi）习惯，才（cái）能贯穿始终；习惯造（zào）就性（xìng）格、性格决定命运，执行的（de）习惯会造就企（qǐ）业的（de）命运，奠（diàn）定企业的（de）成功基础（chǔ）。

 

总（zǒng）之，执行应成为企业文化的核（hé）心元素（sù），成为企业（yè）每（měi）个管理者和员（yuán）工的（de）基本价值观和行为导向（xiàng），通过执行在回报（bào）系（xì）统和行（háng）为准则的体（tǐ）现（xiàn），成为企业整体习（xí）惯。

 

五、执行（háng）力是系统化的流程

 

企业执行（háng）力是企业（yè）通过整合各种资源，来有效执行（háng）企业战略的能力（lì），其（qí）中，市场（chǎng）压力无（wú）衰（shuāi）减传递能（néng）力和（hé）企业价值递增扩展能力尤为（wéi）重要，为了（le）有（yǒu）效执（zhí）行必须建立和完善相应的系统。首先要（yào）对企业的（de）方法和目标进行严密讨论、质疑，坚持不懈（xiè）地跟进（jìn）以及责任的落实（shí），使所（suǒ）有目标落实到（dào）人，并且要（yào）有相应的（de）方法和措施加以保证。其次（cì）要（yào）对（duì）环境（jìng）作出假（jiǎ）设，对组织能力（lì）进行评估，将战略与运营实施（shī）人员（yuán）相结合，对实行人员所在部（bù）门进行协调，将奖励与绩效结合。再次在执行过程中，要建立（lì）及时对（duì）前提假设（shè）进行变（biàn）革（gé）以（yǐ）提高（gāo）执（zhí）行力、适应战略挑战的机制。企业执行的核心元素（sù）有领（lǐng）导者、人员（yuán）和文化（huà）框架，核心元（yuán）素（sù）的相互融合（hé）构成企（qǐ）业执行的基（jī）本资源（yuán）平台。资源在执行过程中是动态的（de），它们（men）通过战略（luè）流程、人员流程和运（yùn）营流程来体（tǐ）现（xiàn）。三大要素和三大（dà）流程的互（hù）动构成了企（qǐ）业执行的平台，而这个平台是战略制（zhì）定和战略实施的过程（chéng）中得以体（tǐ）现的（de）。企业的战略（luè）首（shǒu）先解决我是（shì）谁、我从哪里来和我到哪里去的问题，这（zhè）个问题是战略定位的问题。其次（cì）要解决我怎么来，今（jīn）后怎样去的（de）问题，那是（shì）企业（yè）战（zhàn）略实现（xiàn）的途径的（de）问题。因此执行既是要素（sù）的互动，也（yě）是（shì）流程的（de）互（hù）动，更是战略定位战略执（zhí）行过程的互动。

 

执（zhí）行是实现既定目标的过程，而执行力（lì）是完成执行的能力和手（shǒu）段。在形成了决（jué）策，制定了具（jù）体的计划后，达成目标的具体行为就是执行，而确保执行完（wán）成的能力和（hé）手段构成了执行力。

 

企业执行力在（zài）其动态过程中表现为三种（zhǒng）能力即（jí）资（zī）源整（zhěng）合能力、压（yā）力传（chuán）递能（néng）力和价（jià）值（zhí）传递与增值能力。从企业（yè）化组织形式到考核（hé）指标，都必须无衰减的（de）反映市场压力，通过战略执行（háng）去整（zhěng）合各种内外资源，并形成价值以有效（xiào）传递与增值的能力。

 

因而通（tōng）过分析（xī）。企业只有不断提升执行力，满（mǎn）足顾客需求的（de）日益个性（xìng）化和适（shì）应市场竞（jìng）争的趋势，企业执行力只有（yǒu）成为企业核心竞（jìng）争力，企业（yè）才能持续保持竞争（zhēng）优势，从而获得高额利润，从而为（wéi）企业的成长发展做大做强，提供强有（yǒu）力（lì）的支撑。