根据过（guò）往的咨询服务（wù）经验，绩效管（guǎn）理（lǐ）在组（zǔ）织变革项目中占比居首。竞争的压力迫使越来越多的组（zǔ）织试图通过（guò）业绩管理体系的（de）变革来改（gǎi）善运营，提（tí）升业绩。

但绩效变革（gé）往往是（shì）最容易（yì）失败（bài）的变革项目。究其缘由，许多组织并未（wèi）掌握绩效变革的成功关键。总（zǒng）结多个（gè）绩效（xiào）变革实践案例，我（wǒ）们发现成功的绩效变革都遵循以下策略：

策略一（yī），把绩效变革视为（wéi）一把手（shǒu）工程。

绩（jì）效变（biàn）革（gé）通（tōng）常由人力资源管理部门发起，一般（bān）情况下（xià），一把手仅仅在项（xiàng）目推（tuī）进的（de）过程中讲讲重要性。但这是远远不够（gòu）的，绩效变革（gé）的原（yuán）动力来自于高层领（lǐng）导的战（zhàn）略愿（yuàn）景，缺乏愿（yuàn）景的绩效变（biàn）革通常显得力不从心、矛（máo）盾重重。公司高层（céng）的身体力行和（hé）大（dà）力推动非常重要。我们（men）认（rèn）为，好的（de）执行力基于管（guǎn）理层的卓越理念。因此，在变（biàn）革初（chū）期，高层领导需（xū）要（yào）投入必要（yào）的时间及精力，与项目成（chéng）员研讨、互动，提出组织业绩变革总体策略、变革愿景及阶段性目（mù）标。在（zài）变（biàn）革（gé）方案执行期，高层领导需要反（fǎn）复倡（chàng）导、沟通以及提供必（bì）要的（de）资源（yuán）支持，确（què）保在执行中（zhōng）没有障（zhàng）碍或阻力。

策略（luè）二（èr），不要（yào）迷信技术或工具，选择最合适企业的方法。

面对市场上五花八门的绩效管（guǎn）理技术或工具，很（hěn）多（duō）组织一直在（zài）寻找那个最先进的技术。我们纵观哪些业绩卓越的企业，他们不会为（wéi）绩效技术赶时髦、追求时尚，而是选择最（zuì）合适组织的工具及（jí）方（fāng）法。我们认（rèn）为（wéi），管理是一门妥协的艺术，没有所（suǒ）谓理想状态（tài），往（wǎng）往适应我们（men）组织文化（huà）的、员工们乐意（yì）接受的方法就（jiù）是最好的。有的（de）技术可能需要（yào）企业较强的组（zǔ）织能力（lì）、完善的系（xì）统流程（chéng）以及信息（xī）化（huà）。但企（qǐ）业（yè）不能等到满足了这些条（tiáo）件（jiàn）才做绩（jì）效管（guǎn）理（lǐ）。因此，在绩效（xiào）变革推进（jìn）的历程中，需要循序（xù）渐（jiàn）进（jìn），逐步（bù）完善。初（chū）期，选择（zé）简（jiǎn）单、易操作的绩效方法，可能是（shì）不错的选择。随着组（zǔ）织（zhī）的成长，再逐渐完善指标体系及严格考核流程，方能体现管理的有效性与适应性。

策略三，迫使各级（jí）经（jīng）理（lǐ）人承担“业绩管理”的责（zé）任，而视人力（lì）资（zī）源部为“顾问”。

业绩文化氛围好（hǎo）的组织，各级经理人（rén）均是（shì）业绩管理者，业（yè）绩责任成（chéng）为每个经理的最重要的责任。相反，业绩平平的企业，认为（wéi）“人力资源（yuán）部（bù）”是绩效管理的主体（tǐ），让人力资源经理制（zhì）定游戏（xì）规则、提炼指标、签订计划。当绩效推进不力时，总经理就（jiù）批评人力资源经理的无能。因此，要实现（xiàn）绩效变革，首先（xiān），要明确的是，各级（jí）经（jīng）理人是（shì）各（gè）领域的业绩管理者，需要他们制定明确的（de）部门策略（luè）及（jí）工作计（jì）划，并界定（dìng）各岗位的（de）重点职责；其（qí）次，在方案的执行中，他（tā）们需要高度关注员（yuán）工的技能及工作表现，并适（shì）时提供（gòng）辅导及资源支持。最后，组织需（xū）要（yào）客观评价各级经理的业绩表现（xiàn），严格把绩效结果与（yǔ）晋升降职、轮岗、学习与发展互动起（qǐ）来。在此期间，人力资源部门（mén）扮（bàn）演专家或顾问的角色，提供专（zhuān）业的绩效管理办法及流程。

策（cè）略四，重（chóng）视过程胜过（guò）结（jié）果。

优秀企业的绩效管理（lǐ）均要实现两大目的：一是达成（chéng）公司战（zhàn）略（luè）目标；二是发展员工的技能（néng）与能力。在（zài）多数成功的企业，重视绩效管理过程胜过结果。其中，包（bāo）括花时间精力（lì）制定清晰的业务策略、年度工作计划、述职（zhí）管（guǎn）理（lǐ）、绩效对话、辅导与（yǔ）教（jiāo）练、员（yuán）工的（de）培训与学习。因此，企业不能为绩效而绩效，一定把绩效变（biàn）革与其（qí）它的管（guǎn）理活动联动起来，才能有的放矢（shǐ）、达成目的。

策略（luè）五，竭力（lì）建立多元化的业绩激励体系。

任何没有激励或激励单一（yī）的业绩管理（lǐ）都将（jiāng）无疾而终。成（chéng）功的组织不讲平均主义（yì），强调奖优罚劣，建立多元化（huà）的激励体系，其（qí）中，包括职位的（de）变化、薪资的调整、学习与培养、奖（jiǎng）励旅（lǚ）游、各种（zhǒng）名目的管理奖项。只有把绩效结果应（yīng）用于员工的（de）激励的多个纬度，业绩管理方能显得从容不（bú）迫、有力（lì）量。

总而言之（zhī），绩效管理本质（zhì）上是（shì）个系统工程（chéng），内容涉及到（dào）组织的战略与（yǔ）文（wén）化、架构（gòu）与职责、经理人的理念及技（jì）能，显然是个复杂而庞大（dà）的系统（tǒng）。忽略以（yǐ）上五个策（cè）略中的任一方面，均有可能导致绩效管理的失败。因此，在实施绩效变革期间，需要精心准（zhǔn）备、全面（miàn）思考，变革方案方（fāng）可成功。

作者：麦（mài）肯咨（zī）询总（zǒng）经朱（zhū）章（carrie）