【聚（jù）焦】多家大型药企（qǐ）宣布进行组织变革，新的竞争（zhēng）时代到来了吗？

新（xīn）组织设计不是对传统组（zǔ）织的修修补补（bǔ），而是一件系统（tǒng）性（xìng）再造工程，理应得到（dào）医药（yào）企业（yè）管理者的重视和共识，激活组织活力使其成为企业（yè）的新竞（jìng）争力。

过（guò）去二十年，中国出现了一批持（chí）续领先（xiān）的企（qǐ）业，也不断涌（yǒng）现出很多新兴（xìng）企业，所谓过去不知名的（de）企业，成（chéng）了今（jīn）天你追不（bú）上的（de）企业。虽然（rán）企业领先的要素各有不（bú）同，但大多都有一（yī）个共（gòng）性（xìng）：始终保持组织活力成为（wéi）企业持续领先的关键所在。引用（yòng）华为任正非（fēi）的一句（jù）话：“战（zhàn）略（luè）方向（xiàng）大致正确、组织（zhī）必须充满活力”，可见一个有活力的组（zǔ）织对企业（yè）发（fā）展（zhǎn）有多么（me）重（chóng）要。

德（dé）勤2016年《人力资本趋势报（bào）告（gào）》显示（shì），组织设（shè）计已成为全（quán）球高管和人力资源部门首要关心的问（wèn）题，92%的问卷反馈将其（qí）列为首要任务（wù）。2017年德（dé）勤再次发布（bù）《人力资本趋势（shì）报告》，报告（gào）显示（shì）新组织（zhī）将向（xiàng）构建组织生（shēng）态（tài）体系和网络化（huà）进行转变，传统的结构化层次将转变为高（gāo）度（dù）授权的团队（duì）网络结构。以重构业务前端作战单元的（de）组织变革成（chéng）为新的浪潮，灵活性是未来新组（zǔ）织的典型特征。国际大型咨（zī）询（xún）公司（sī）均（jun1）提出自己的观点，米兰和麦肯（kěn）锡建（jiàn）议企（qǐ）业（yè）要敏捷（jié）型（xíng）组织，罗兰贝格提出建立轻足迹管理管理组织等。企业领（lǐng）导（dǎo）者越来越（yuè）注重新组（zǔ）织设（shè）计，期望（wàng）更有（yǒu）活力的组织来适应充（chōng）满挑战的商（shāng）业环境（jìng）和竞争激烈的人（rén）才市场。

图：德（dé）勤2017年人力资本趋（qū）势报告

进入（rù）2018年（nián），已（yǐ）有包括（kuò）默沙东（dōng）中（zhōng）国、武田制药中（zhōng）国、罗氏制药中（zhōng）国等在内的多家大型跨国制（zhì）药企业宣布了组织（zhī）变革，组织变革（gé）的大时代已（yǐ）经到（dào）来。组织变革同样也（yě）是中国医药企业2018年面（miàn）临的核心管理命题。为什么这么（me）说。对（duì）于绝大（dà）多数的医药（yào）企业来（lái）说，无论企业规模（mó）大小（xiǎo），主要采取（qǔ）的是职能型组织结构。传统的组织形态常常带（dài）来“层级多，内部消耗严重”、“分工细、协同效（xiào）应低（dī）下”、“市（shì）场反应（yīng）迟钝（dùn）”等毛（máo）病，中国（guó）企业如（rú）重负（fù）在身，举（jǔ）步维艰。而医药工（gōng）业经济进入（rù）新常态后，发展的关键正从数量（liàng）型、速度型向质量型（xíng）、效益（yì）型转变（biàn）时（shí），外部环境变化是（shì）极快（kuài）的，很多医（yī）药企（qǐ）业的不适（shì）感与（yǔ）日（rì）俱（jù）增，组（zǔ）织能力同样也跟不（bú）上（shàng）。组织形态明显缺（quē）乏活力，与市场特征相背离（lí），组织不能快速适应（yīng）外部环境（jìng）变化和（hé）持续激活员工动力，企业发展滞后成了必然结（jié）果。有的（de）医药（yào）企业（yè）虽然（rán）能够判断行业变化，也进行（háng）战略调整，但组织能（néng）力与战略不匹配（pèi），战略（luè）也是难以落地。

新经济时代呼唤新组织（zhī）革命，非医药行（háng）业的华为（wéi）、海尔、美的等都在这方面做出了创新的探索，医药界的济（jì）民可（kě）信（xìn）、圣和药业（yè）、复星医药等也都在不断尝试中。总结成功变革（gé）者的经验，组织变革需要企业（yè）敢（gǎn）于触碰组织的灵魂，组织利益集团的打破和组织制度惯性的改变。以华（huá）为为（wéi）例，华为设有一个变革（gé）委员会，专门（mén）研究华为怎么（me）开展（zhǎn）组织变革。发展二十多（duō）年来，华为从研发体系到供应链，从人力（lì）资源、财（cái）务体系再（zài）到市场体（tǐ）系，统统（tǒng）都进行（háng）了组织（zhī）变革。今天的华为依（yī）旧在变革，进行（háng）业务流程再（zài）造与组织优化（huà），适应新的行业变化，华为的最强之处在于自我驱动变革的力量。陈春花2013年上任新希望六和联席董（dǒng）事长，上任（rèn）一个月（yuè）就采取了组织变革变，将青岛片区拆成五个区，随后全国四大事业部拆成40多个业务单元，通过组织裂变激活基（jī）层管理团队。短短三年时间，一举将企业（yè）业绩由下滑扭转为几百倍增长。医药界同样也有组织（zhī）变革（gé）先（xiān）驱，江西（xī）济民可信用7年（nián）时（shí）间企（qǐ）业规模（mó）迅速从几亿突破了（le）100亿。在此期间（jiān），济民可信经历（lì）了（le）多（duō）次的（de）组（zǔ）织（zhī）变革，从分（fèn）公（gōng）司（sī）到大区营销中心，再到省公司、地市公司（sī），济民可信已经裂（liè）变出上百（bǎi）个内部虚拟法人的公司（sī），完（wán）成了（le）医药行业新贵的（de）华丽转身。

今天（tiān）医药界大多（duō）数企业的组织管（guǎn）理模式偏传统，“管控”的思维模式根（gēn）深蒂固，中央集权式的管理理（lǐ）念长期存在，企业（yè）管理层与（yǔ）业务经营层出现了“横沟（gōu）”，企业普遍存在“管（guǎn）理过度”现象。管理学者陈春花就曾说过：“当（dāng）管理水平超越经营水平，企业就离亏损不（bú）远了（le）”，这句话就是对（duì）管理过度（dù）的（de）一种真实反映，这应该引起（qǐ）企（qǐ）业（yè）家足够（gòu）的警醒。医药行业内过去一段时期（qī）以承包（bāo）制为（wéi）代（dài）表的企业或多（duō）或（huò）少释放出了的（de）组织（zhī）活力，但在规模达到一定程度后，企业再（zài）次面临（lín）组织瓶颈，只（zhī）有少数领先的企业开始实践组织的二次变革，尝试多种（zhǒng）组织管理创新。

回（huí）归本质，组织设计问题（tí）其实是企业战略问题，新组织在企（qǐ）业未来战略发（fā）展中承载着非常关（guān）键的重任，新组织设计不是对传统组织的修修补补，而是一件系统性再造工程（chéng），理应得（dé）到医药企业管理者的重（chóng）视（shì）和共识，激活组织活力使其成为企业的新竞争力。

作（zuò）者简介

沈斌（bīn），北京时代方略企业管理咨询（xún）有（yǒu）限公司，从事医药行（háng）业研究和企（qǐ）业管理咨询，为多家上市药企，国（guó）企，创新型企（qǐ）业（yè）制（zhì）定并推进（jìn）战（zhàn）略。